Чтение онлайн

Во многих случаях мое вмешательство — это то, что требуется компании для восстановления понимания, в чем заключается реальный фокус внимания. Обычно я не могу сделать выбор за них, но я могу настоять на том, чтобы лидеры сделали трудный, но необходимый выбор.

Установление доверия

Люди — это сердце и душа любой компании. Доверие дает им возможность в процессе совместной эффективной работы создавать гораздо больше качественных продуктов и достигать больших успехов, чем они сделали бы в одиночку. В этом и состоит магия успешных компаний.

Каждая организационная функция привносит в компанию уникальные знания и опыт. В наиболее успешных продуктовых командах ценность инжиниринга заключается в постоянном внедрении инноваций с помощью технологий для создания высококлассных продуктов. Если по каким-то причинам инжиниринговая организация не воспринимается как единица, способная выпустить хороший продукт, неизменно возникает недоверие. Топ-менеджмент не доверяет инжиниринговой организации, а инженеры не доверяют руководству.

Отсутствие доверия порождает разного рода конфликты и проблемы этического характера со всех сторон и обычно приводит к резкому ухудшению взаимоотношений в коллективе.

Поэтому крайне важно иметь здоровые, доверительные отношения в компании. Восстановление и поддержание доверия требуют неустанной работы, включая определение фокуса и стратегии, на всех уровнях организации — как наверху, так и в инженерной среде. Это ведет к следующему этапу.

Выполнение обещаний

Мне приходится добиваться от инженеров понимания того, что, давая какое-либо обещание или обязательство, они должны непременно его выполнить.

Данная проблема предполагает ответы на такие вопросы, как «почему», «когда» и «как», а это уже требует понимания и поддержки со стороны организации в целом. Необходимо учить руководство внимательно отслеживать те моменты, когда точные сроки действительно имеют принципиальное значение, учить инженеров адекватной оценке объема и сложности работы и очень серьезно относиться к выполнению взятого на себя обязательства.

Из этого следуют два аспекта.

Во-первых, нужно перестать играть в игры с ненадежными оценками работы и пытаться предсказать сроки выпуска продукта «с достаточной точностью». Для этого необходимо рассчитывать, что потребуется для создания работающего продукта и его реализации. Это может быть непросто, поскольку часто требует использования новых способов ведения дела и почти всегда много практики. Я твердо верю в принцип постепенности: «Сначала ползком, потом шагом, затем бегом».

Это может означать создание прототипов для демонстрации осуществимости продукта. Или это предполагает, что инженеры должны потратить время на более глубокое изучение задачи или что-либо доработать. При любом подходе они должны уметь с высокой степенью достоверности прогнозировать приемлемые сроки выпуска продукта, если эти сроки имеют принципиальное значение.

Во-вторых, взяв на себя это обязательство, инженеры должны отнестись к нему очень серьезно и выполнить свое обещание. Желательно, чтобы такой настрой — «делать, что обещаешь» — был присущ каждому сотруднику в каждой команде в компании. Как бы то ни было, инженеры должны иметь репутацию людей, неукоснительно соблюдающих свои обязательства.

Нет сомнений, что масштабирование инжиниринговой организации не тривиальное мероприятие. Однако примеров, когда произошло это движение вперед, была проведена успешная трансформация и теперь организации способны с гордостью производить продукты, от которых зависят их компании и клиенты, довольно много.

По большому счету смысл работы продуктовых команд с расширенными полномочиями в том, что командам дают сложные проблемы, которые нужно решить, а затем и свободу в решении этих проблем.

Но как выбрать, какие именно проблемы они должны решать?

Ответ на этот вопрос и составляет суть продуктовой стратегии.

Эффективная продуктовая стратегия абсолютно необходима, чтобы давать возможность обычным людям создавать экстраординарные продукты; она делает акцент на талантах этих людей и предполагает грамотное использование данных талантов.

Поразительно, но у большинства знакомых мне продуктовых организаций нет никакой продуктовой стратегии.

Они не испытывают недостатка в проектах, которые находятся в разработке, все, что они создают, имеет под собой те или иные основания, но, как вы увидите далее, у них отсутствует продуктовая стратегия.

Помните потрясающий эпизод из мультфильма «Южный парк» о бизнес-стратегии гномов?

Если серьезно, то это именно то, что я вижу в компаниях, где бываю. У них есть продуктовые команды, которые являются скорее функциональными командами, они работают не покладая рук, целый день выдавая новые фичи, но редко приближаются к достижению желаемого результата.

Из этого следуют две вещи.

Первое — удручающий объем впустую потраченных сил и времени (главным образом за счет зависимости от дорожных карт).

Второе — недостаточное использование своего интеллектуального потенциала для решения наиболее важных проблем, для достижения результата, который нужен их компании.

Вы, наверное, спросите, как так получается, что многие компании не имеют убедительной продуктовой стратегии? Лично меня это, разумеется, удивляет. Ричард Румельт дает нам подсказку:

Плохая стратегия — это не просчет, а активное уклонение от тяжелой работы по созданию хорошей стратегии. Одна из типичных причин избегания — болезненная трудность выбора. Плохая стратегия — это следствие нежелания или неспособности сделать правильный выбор в конкуренции между разными ценностями и разными интересами [39] .

Итак, что же это такое — продуктовая стратегия? И почему она так важна?

«Стратегия» — термин неоднозначный, так как она присутствует на всех уровнях и применяется практически во всех областях деятельности: бизнес-стратегия, стратегия выхода на рынок, стратегия роста, стратегия продаж, стратегия исследования, стратегия доставки и т. д.

Какой бы ни была цель, стратегия описывает то, как вы планируете действовать, чтобы достигнуть этой цели.

Стратегия не прописывает деталей — они включены в тактику, которую мы используем для достижения цели. Стратегия представляет собой общий подход к достижению цели и логическое обоснование этого подхода.

Существует много форм стратегии, но сейчас меня интересует продуктовая стратегия. Если говорить коротко, то она отвечает на вопрос «Как воплотить видение продукта в реальность, удовлетворяя потребности компании по мере продвижения к цели?».

Итак, многие известные мне компании имеют цель (например, удвоение прибыли) и дорожную карту продукта (тактика), однако у них нет никакой продуктовой стратегии.

С точки зрения продуктовых команд с широкими полномочиями, продуктовая стратегия помогает выбрать проблемы, которые нужно решать, продуктовое исследование позволяет разработать тактику решения проблемы, а реализация продукта создает продукт, который мы можем вывести на рынок.