Чтение онлайн

Так почему же с продуктовой стратегией возникают такие трудности?

Потому что ее разработка требует четырех вещей, которые нелегко даются большинству компаний.

Первое — это желание и готовность сделать трудный выбор в том, что действительно важно.

Второе — генерирование, выявление и использование инсайтов.

Третье — претворение инсайтов в действие.

И наконец, четвертое — активное управление без микроменеджмента.

Выбор означает концентрацию внимания на самом главном. Это определение нескольких вещей, которые реально нужно сделать, и, следовательно, всего остального, что вы делать не будете.

Я даже затрудняюсь перечислить все компании, в которых я бывал, где на стене офиса или в электронной таблице есть список, включающий по меньшей мере полсотни главных целей или инициатив, по которым ведется работа.

И каждая продуктовая команда жалуется мне, что у них совсем нет времени на выполнение порученной им работы по созданию продукта — поскольку есть обязательства, исполнение которых занимает больше 100% доступного времени, не говоря уже о работе из категории «держаться на плаву» и решении проблем технического долга.

Более того, многие из этих 50 главных целей представляют собой действительно сложные проблемы, поэтому отсутствие времени и понятного объема ответственности у десятка продуктовых команд практически не может дать никакого реального эффекта.

Таким образом, выбор фокуса внимания является результатом осознания следующего факта: не все, что мы делаем, одинаково важно или эффективно; мы должны выбирать, что реально имеет критическое значение для бизнеса.

Если продуктовая стратегия начинается с выбора фокуса внимания, то затем она опирается на инсайты.

А инсайты появляются из знаний, полученных в результате исследований, и умственных усилий.

Источником инсайтов служат анализ данных и информация от клиентов. Инсайты могут касаться динамики нашего бизнеса, наших возможностей, передовых стимулирующих технологий, конкурирующей среды, развития рынка или наших клиентов.

После того как мы выбрали самые важные задачи (фокус) и изучили ситуацию на рынке, чтобы выявить рычаги воздействия и возможности (инсайты), мы должны претворить эти идеи в практические действия.

Компания, которая серьезно относится к продуктовым командам с расширенными полномочиями, должна определить задачи, стоящие перед теми или иными командами, а затем предоставить им стратегический контекст, необходимый для решения порученных проблем.

Но и это еще не все, поскольку реальность никогда не бывает неизменной или предсказуемой.

По мере того как продуктовые команды выполняют поставленные задачи, одни добиваются больших успехов, чем другие. Некоторые нуждаются в помощи или сталкиваются с серьезными препятствиями. Есть команды, которым нужно сотрудничать с другими командами, некоторые осознают, что им не хватает ключевых возможностей, или возникает еще какая-нибудь из сотни возможных ситуаций.

Чтобы правильно управлять этой деятельностью, требуются умные, энергичные, целеустремленные лидеры, приверженные концепции «лидерство как служение».

Большую часть своей карьеры я изучаю стратегию продукта. Десятилетия практики дают мне право утверждать, что я достаточно хорошо разбираюсь в этом вопросе. До сих пор мое любимое занятие — решение сложных проблем (продуктовое исследование), но, если бы мне пришлось выбирать, я бы сказал, что разработка продуктовой стратегии — это более важный и, безусловно, более трудный навык.

В следующих главах мы более подробно обсудим каждый из основных компонентов продуктовой стратегии — фокус, инсайт, действие и управление. Но главное, чего требует разработка продуктовой стратегии, — это умение делать выбор, умение размышлять и умение прилагать усилия.

Продолжая говорить о продуктовой стратегии, в этой главе я хочу сосредоточиться на фокусе, то есть на важности правильного определения приоритетов в работе организации.

И я имею в виду не просто выбор, над чем работать и над чем не работать, а выбор того, что реально может дать эффект.

Это еще один из вопросов о том, заботится ли компания о своих клиентах. Практически в каждой известной мне компании лидеры убеждены, что довольно неплохо умеют выбирать фокус внимания.

Но порой им неплохо было бы проверить свои суждения по этому вопросу на соответствие действительности.

Количество вещей, которые они считают критически важными и которые должны быть сделаны в этом квартале или в этом году, чаще всего на порядок больше того, что действительно нужно. В буквальном смысле слова. Вместо двух-трех действительно важных дел, у них на руках двадцать-тридцать.

Честно говоря, мне понятно, почему ключевые лидеры убеждены в том, что довольно хорошо умеют выбирать фокус внимания.

Они уже провели множество совещаний, где дали согласие на выполнение огромного числа задач, которые они реально хотят решить в этом году, но на самом деле понимают, что не смогут этого добиться. Таким образом, с их точки зрения, они знают, что такое говорить нет, чем-то жертвовать.

По сути, это отражает потребность лидеров делать как можно больше ставок, вместо того чтобы делать верные ставки, а также их страх упустить что-то важное и потребность в реакции на каждого конкурента, на каждую упущенную сделку, на каждый запрос клиента. Это вполне можно понять.

Но понятно и то, что им необходимы вмешательство специалиста и изменение представления о реальном значении фокуса в продуктовой организации. По личному опыту могу сказать, что многие организации нуждаются в таком вмешательстве.

Поговорим о том, что представляет собой организация, где не знают, как сфокусироваться на том, что действительно важно.

Несколько лет назад один из руководителей музыкального сервиса Pandora рассказал о модели определения приоритетов Pandora Prioritization Process, которая применяется в компании для принятия решения, над чем нужно работать и что создавать [40] .