Чтение онлайн

Продолжая обсуждение продуктовой стратегии, в этой главе мы остановимся на том, как воплотить наши инсайты в действие.

К этому моменту мы сфокусировались на очень небольшом количестве значимых проблем, мы проделали серьезную работу, чтобы выявить ключевые инсайты, которые приведут в действие нашу продуктовую стратегию. Теперь мы должны воплотить наши идеи, и для этого есть два способа.

Это место развилки, и здесь мы имеем возможность определить, относится ли компания серьезно к продуктовым командам с широкими полномочиями или все еще предпочитает использовать функциональные команды.

Я должен признать: даже если компания сохраняет пристрастие к дорожным картам и функциональным командам, дела у нее идут гораздо лучше при наличии сильной продуктовой стратегии. Безусловно, намного лучше, чем у большинства организаций с функциональными командами, не имеющими продуктовой стратегии.

В конечном счете все сводится к вашим взаимоотношениям с продуктовыми командами — поручаете вы им создавать функции или решать проблемы.

В большинстве случаев различие очевидно («Добавить видео к нашему предложению онлайн-справки» и «Улучшить показатель успешности адаптации нового пользователя»). Но иногда различие оказывается более тонким («Нам нужно приложение» и «Нашим пользователям нужно иметь возможность доступа к сервисам из любого места»).

В первом примере добавление видео — это лишь одно из сотен возможных улучшений для адаптации нового пользователя к продукту.

Во втором примере добавление приложения, скорее всего, будет основным способом обеспечения доступа из любого места, поэтому разница здесь едва заметна. Тем не менее существует много других способов достижения этой цели, и мы хотим дать команде как можно больше свободы действий, чтобы они предложили оптимальное решение.

Если руководители считают, что знают, какие функции и проекты нужно реализовать в соответствии с продуктовой стратегией, то, скорее всего, они занесут эту информацию в дорожную карту продукта и поручат работу соответствующим командам.

Однако если руководители хотят, чтобы команды ощущали способность решить проблему и брали на себя ответственность за продуктовое исследование и реализацию готового решения, которое позволяет получить желаемые результаты, тогда они должны дать соответствующим командам как можно больше свободы для разработки эффективного решения.

Заметьте, что наделение команды расширенными полномочиями не означает, что ей дают карт-бланш. Всегда есть определенные ограничения и контекст: например, решение не должно нарушать имеющийся контракт или ограничения, налагаемые необходимостью соблюдать требования и нормы законодательства.

Стоит подчеркнуть, что первый подход означает, что мы говорим о команде из наемников, а второй означает, что речь идет о команде из миссионеров.

Разумеется, не секрет, что я всецело поддерживаю модель команды с широкими полномочиями, поскольку убежден, что она стабильно генерирует более высокие результаты, особенно в плане инноваций и получения нужных конечных результатов.

В модели уполномоченной команды наше намерение состоит в том, чтобы поручить каждой команде решить некоторый набор конкретных проблем, а затем дать им возможность самим выбрать оптимальный способ решения этих проблем.

Существуют разные методы управления процессом решения проблем, но наиболее популярна система постановки целей OKR (цели и ключевые результаты). Цели — это проблемы клиента или бизнеса, требующие решения, а ключевые результаты — это показатели, по которым можно судить о достижении цели.

Мы уже обсуждали цели компании как ключевую составляющую стратегического контекста. Но чтобы начать действовать, мы должны ознакомить каждую продуктовую команду с ее конкретными целями, которые называют командными целями.

В предстоящем разделе о командных целях (часть VII) мы подробно поговорим, как эффективно использовать методику OKR в модели команд с широкими полномочиями.

Прежде чем мы начнем обсуждать методику OKR, важно подчеркнуть, что на самом деле вам для этого не нужна ни эта, ни какая-либо другая методика.

Все, что реально требуется умному и компетентному лидеру, — это собраться вместе с соответствующими продуктовыми командами, объяснить стратегический контекст, включая продуктовую стратегию, а затем рассказать каждой команде, над какими проблемами им нужно работать и какие бизнес-результаты они должны брать во внимание.

Если команда обладает нужными знаниями и навыками, она приступает к работе.

Система OKR — это метод, предназначенный для формализации таких дискуссий, но она полезна лишь тогда, когда вы укомплектовали персоналом команды с широкими полномочиями, а лидеры выполнили свою работу по созданию эффективной продуктовой стратегии, готовы и хотят доверить своим продуктовым командам работу с проблемами, которые нуждаются в решении.

В любом случае факт, что вы наделяете ваши команды широкими полномочиями, совсем не означает, что вы предоставляете их самим себе и надеетесь на лучшее. Все равно требуется активный менеджмент, чтобы успешно реализовать продуктовую стратегию, и об этом мы порассуждаем дальше.

К этому моменту мы убедили организацию сосредоточиться на решении небольшого количества действительно значимых проблем, выявили ключевые инсайты, которые будем использовать с максимальной выгодой, и воплотили эти инсайты в действия — в форме целей, поставленных перед каждой продуктовой командой.

Эта подготовка нужна для того, чтобы выполнить необходимую работу, но я могу сказать по собственному опыту, что если лидеры на этом остановятся, то в конце квартала вас ждет разочарование.

Дело в том, что ни одна продуктовая стратегия не выдерживает первой встречи с реальной жизнью.

Обязательно возникнет какое-то количество вопросов и препятствий, и, хотя каждая продуктовая команда справляется с ними и большинство решений принимает самостоятельно, во многих случаях понадобится ваше участие — чтобы устранить препятствия и барьеры или оказать помощь иным образом.

• Продуктовая команда понимает, что упустила фактор зависимости во время планирования, и теперь оказалось, что они зависимы от другой команды, а та команда занята решением собственных задач.