Чтение онлайн

Структура стандартов тайм-менеджмента (схема 1). Чтобы методика управления личным временем стала хорошим помощником для повышения эффективности работы компании, необходимо ее внедрение в систему корпоративных стандартов, как официальных, так и неформальных.

Структура изображается в виде пирамиды имеющей, несколько основных уровней.

1. Язык – система понятий, используемых в организации деятельности.

2. Командные договоренности и внутрикорпоративные обычаи делового оборота – неформальные правила организации деятельности.

3. Регламенты – официальные правила организации деятельности.

4. Вещи – материальные воплощения правил, делающих правильное поведение единственно возможным, при этом не требующих специального изучения письменных регламентов.

Правильные слова. Все мы считаем себя грамотными людьми, способными толково изъясняться на родном языке, но в любой фирме каждый день можно услышать от коллег на вопрос: «К какому сроку?» Ответ: «Как можно скорее». Дает ли такой ответ необходимую информацию, для того чтобы сделать задачу коллеги вашими личными планами?

Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим сослуживцем о работе на обычном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой собственный жаргон, сленг и даже профессиональный язык со своим словарем и устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря чему в профессиональных вопросах они понимают друг друга с полуслова, без всяких разночтений и недоразумений. Между тем менеджмент, который как отдельная профессия укоренился еще в прошлом веке, не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной корпорации.

Безусловно, существует множество «местных диалектов», более или менее справляющихся с такой ролью, но, как правило, они привязаны к конкретному виду деятельности, к ее содержанию, которые могут быть различными для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. Вопросы организации деятельности, которые как раз требуют объединения усилий разных менеджеров и подразделений, такой общеизвестной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеют. В проектном менеджменте, например, есть PMBOK (project management body of knowledge) своего рода букварь, в нем сгруппированы основные понятия дисциплины. В тайм-менеджменте такого общепринятого протокола пока нет, поэтому и возникает необходимость в рамках каждой корпорации создавать его самостоятельно.

Пример адаптации языка из практики юридической фирмы: «Сегодня» – означает сегодня до 18:00; «В течение недели» означает, что работа должна быть выполнена и сдана до 15:00 пятницы. Богатейшие возможности повышения эффективности также скрываются в ясном понимании различий таких понятий, как задача и проблема, цель и надцель, и т. п. Каждое понятие скрывает целую совокупность методов и приемов. Поэтому не стоит жалеть времени на создание языка управления временем в компании.

Регламенты и командные договоренности. Следующий шаг после унификации языка деятельности – формирование правил ее организации, прописанных в совокупности корпоративных регламентов либо имеющихся в виде неформальных командных договоренностей. При этом отдельной строкой стоит соблюдение баланса между свободой и принуждением. Корпоративное вмешательство должно быть ненавязчивым и затрагивать те аспекты техники личной работы специалиста, которые необходимы для эффективности фирмы.

Достаточно простой и наглядный пример – «политика чистых столов». Как правило, здесь могут быть две крайности: полная нерегламентированность либо полная регламентированность («Пришел начальник или проверяющий, у кого на столе беспорядок – сгребает все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более рациональным является подход, при котором корпоративный стандарт тайм-менеджмента занимается этим вопросом не из абстрактной любви к порядку, а из практических соображений. Например, стандарт может содержать перечень сотрудников, которые могут заменить своих коллег, находящихся в командировке. Они обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, соответствующем общеизвестной системе. А также могут перечисляться сотрудники, которые в силу специфики их функций в организации имеют право сохранять на рабочих местах творческий хаос, если он для них более комфортен.

Основное направление по разработке стандартов тайм-менеджмента настроено на оптимизацию отношений между структурными единицами компании и ее сотрудниками. Например, принцип борьбы с одним из самых неприятных похитителей времени менеджера – внешними прерываниями, нерабочими переключениями внимания. В фирме все неоперативные вопросы сотрудников, задаваемые руководству, передаются по электронной почте. Руководитель отдела и более высокое должностное лицо получают возможность разом всем дать ответы на утренней планерке. Польза состоит в том, что, помимо отсутствия прерываний, это дает более краткую и емкую формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению проблемы, это экономит время начальника и помогает профессионально расти подчиненному.

Чтобы стандарты тайм-менеджмента работали, их, как правило, необходимо подкреплять административным ресурсом.

Вещи как носители стандартов. Стандарт, закон, правило, которые нужно сначала заучить, а потом использовать, работают плохо. Идеальный корпоративный стандарт не прописан на бумажном бланке; идеальный стандарт воплощен в какой-либо вещи, которая не позволяет сделать неправильно и сама задает нужный образ действий.

В одной организации существует такая практика, простейшая, немного курьезная, но очень эффективная: хрустальная ваза стоит на самом видном месте в зале для совещаний и несет в себе нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на планерку должен положить в нее 500 рублей, деньги идут на корпоративные культурные мероприятия.

Пример менее распространенный, очень эффективный, но более сложный. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники организации, по роду деятельности связанные с госорганами, стандартизировали эффективный способ командной работы. На видном месте был вывешен большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, выполняющий серьезную задачу, направляющийся в какой-либо комитет или министерство, клеил стикер с соответствующим извещением для остальных. Его коллеги добавляли стикеры с мелкими сопутствующими задачами: «Осведомись, пожалуйста, у Сидорова из соседнего отдела о том-то», «Забери у Киреевой для меня такие-то документы», и т. п. Таким способом получалось существенно сократить расходы времени на поездки, это способствовало сплачиванию коллектива, а в командной работе появилось новое правило без создания при этом какого-то формального регламента.

Если деятельность компании неразрывно связана с достижениями технического прогресса и достаточно хорошо электрифицирована, могут быть чрезвычайно хороши готовые текстовые блоки и формы в определенных программах. Например, в элементарном Outlook можно настроить пользовательские формы выделения задач, включая в них необходимые поля. Такая форма, находящаяся перед менеджером при объяснении задачи подчиненному, сама напомнит, какие значимые параметры задачи необходимо указать. На сегодняшний день много других «продвинутых» программ, адаптированных к определенным видам деятельности.

Подводя итог теме корпоративных стандартов, стоит сказать, что, как говорили древние римляне, самый лучший закон – это всего лишь фиксация устоявшегося обычая; оптимальный стандарт – доступность приемов, которые люди открыли и ввели в обиход сами. Именно подобного рода стандарты наиболее работоспособны, просты и эффективны.

Пример стандарта: алгоритм планирования дня. Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента легче начинать осуществлять с самых простых, легко внедряемых вещей. Одним из таких элементарных первых шагов служит стандарт планирования рабочего дня (в ежедневнике или Outlook). Специалисты тайм-менеджмента советуют своим клиентам использовать жестко-гибкий алгоритм планирования дня, предполагающий, не загоняя себя в рамки слишком жесткого плана, успешное и своевременное выполнение необходимых рабочих задач.