Тайны английской разведки (1939–1945)
Шрифт:
Можно представить себе, что необходимое для такой борьбы с тактикой Деница огромное умственное напряжение Уинн и его сотрудники выносили только потому, что борьба, по существу, превращалась для них как бы в игру на шахматной доске. В течение пяти лет участия в этой борьбе Уинну и его основным помощникам приходилось держать под строгим самоконтролем свое воображение, рисовавшее картину тяжелых жертв и ужасных страданий людей, если случалось так, что разведке не удавалось предотвратить несчастье.
Не будь они способны на такой самоконтроль, напряжение оказалось бы слишком большим. Впрочем, однажды имел место случай, когда охватившее их горькое чувство подавить было трудно. Некий капитан 3 ранга Бойл, всеми уважаемый и любимый сотрудник комнаты 8, работавший в ней в течение многих напряженных месяцев, а затем переведенный на флот, командовал силами охранения конвоя из одиннадцати танкеров, шедших из Тринидада. (Жена его работала в то время в комнате 8 секретарем.) Уинн и его сотрудники оказались беспомощными наблюдателями того, как день за днем противник уничтожал из состава этого важного и уязвимого конвоя одно судно за другим, пока в нем не остался всего один танкер. К счастью, сам Бойл остался жив.
Типичным примером умелых и уверенных действий группы Уинна является следующий эпизод. Холл следил за переходом через Бискайский залив ценного, следовавшего самостоятельно торгового судна и хотел убедиться в том, что оно избежит встречи с подводной лодкой, показанной на карте Уинна и, вероятно, шедшей в восточном направлении в подводном положении со скоростью три узла.
Уинн заявил, что если имеется полная уверенность в точности места нахождения судна в данный момент, то, по его мнению, опасности встречи его с лодкой нет. Тогда Холл приказал судну нарушить радиомолчание и сообщить свои координаты. Когда пришел ответ с координатами судна, Уинн доказал, что если оно пойдет прежним курсом, то встречи с подводной лодкой не произойдет, поскольку судно пересечет курс лодки далеко за ее кормой. Десятью днями позднее капитан судна прибыл в адмиралтейство и потребовал приема у помощника начальника морского штаба, отвечающего за конвои. Капитан с возмущением пожаловался на то, что адмиралтейство приказало ему нарушить радиомолчание и сообщить свои координаты, поставив тем самым судно в опасность и нарушив строжайшие приказы о соблюдении радиомолчания. Лишь с большим трудом капитану 3 ранга Холлу удалось убедить капитана в том, что если бы адмиралтейство не уточнило координаты его судна и не приказало ему следовать намеченным курсом, то, вполне возможно, он был бы не в состоянии прибыть в адмиралтейство и заявить свою жалобу.
Авторитет, которым пользовался в адмиралтействе пост слежения за движением подводных лодок, несмотря на то, что главную роль в нем играли переодетые в военную форму гражданские сотрудники, был большим. Поскольку события иногда развивались очень быстро, утверждать что-нибудь с полной уверенностью чаще всего было невозможно. Но, как однажды сказал об этом сам Уинн, сотрудники должны были развивать в себе способность «рабочей выдумки». «То, что в действительности представляло собой всего лишь расчеты и догадки, приходилось принимать за факты и соответственно действовать». Во всем адмиралтействе, пожалуй, не было таких, кто мог бы позволить себе не считаться с выводами, заключениями и предложениями комнаты 8. Работавшие в ней сотрудники не имели возможности консультироваться на более высоком уровне, да они и не нуждались в этом, потому что располагали всей имевшейся информацией.
Начальник поста слежения за подводными лодками с самого начала был огражден начальником разведывательного управления и начальником оперативно-информационного центра от давления вышестоящих начальников, что коренным образом противоречило традиционному порядку в ВМС, в соответствии с которым вышестоящий офицер всегда был прав.
Заместитель Уинна с 1942 года капитан-лейтенант добровольческого резерва ВМС Патрик Бисли припоминает случай, когда комната 8 вышла победителем в конфронтации с вышестоящими офицерами. Размышляя однажды вечером над одной из труднейших проблем относительно конвоя, Уинн и Бисли пришли к заключению, что имеющиеся данные разведки позволяют сделать два вывода, причем ни один из них не был убедительнее другого. Действия в соответствии с одним из этих выводов — назовем эти действия вариантом «А» — причинили бы флоту много хлопот, связанных с изменением курсов, переформированием сил охранения и т. п., в то время как вариант «Б» не требовал ничего подобного. Уинн не без труда убедил Бпсли, что следует избрать вариант «А», несмотря на то, что вышестоящему начальству этот вариант, естественно, не понравится.
Когда для обсуждения решения в пост слежения за подводными лодками спустилось «высокое начальство», Бисли с удивлением услышал, как Уинн начал подробно излагать аргументы в пользу действий по менее беспокойному варианту «Б», то есть те аргументы, которые только что отстаивал Бисли в споре с Уинном. Закончив изложение, Уинн добавил с характерным для него красноречием адвоката, что существует другой взгляд на обстановку и другой вариант действий, о которых он должен беспристрастно доложить, поскольку этого взгляда придерживаются его коллеги, суждение которых он, Уинн, уважает. Однако он, Уинн, понимает, что этот вариант вряд ли приемлем, поскольку потребует затруднительных для штаба изменений плана и диспозиции сил охранения. Умиленное возможностью показать свое безразличие к такого рода аргументам и хоть один раз не согласиться с доводами Уинна, высокое начальство приняло решение действовать по варианту «А», то есть по тому варианту, который предпочитал Уинн.
Один из бывших сотрудников Уинна, офицер добровольческого резерва ВМС, рассказал автору о работе комнаты 8 следующее:
«Старшие офицеры морского штаба иногда менялись. Было очень интересно наблюдать за их первой реакцией при встрече с Уинном и за тем, как с течением времени между ними устанавливалось тесное и дружественное рабочее сотрудничество, несмотря на явное недоверие и скептицизм на первых порах со стороны кадровых офицеров флота, только что переведенных с корабельной службы на береговую. Уинн был всегда корректен со старшими офицерами и относился к ним с уважением. Для привлечения внимания слушателей к своей точке зрения Уинн полностью использовал свое юридическое образование и адвокатское красноречие, часто преподнося какой-нибудь непопулярный взгляд таким путем, что помощник начальника штаба или другой высокопоставленный офицер начинал верить, что это он, а не Уинн проник первым в существо проблемы и нашел правильное решение.
Уинн был в высшей степени индивидуалистом, и хотя наша работа носила групповой характер, он стремился лично познакомиться с мельчайшими фактами и свидетельствами и никогда не полагался на выработанные своими сотрудниками предложения и решения каких-либо частей общей загадки. Я думаю, что это было вполне естественно для него и что по-другому он просто не смог бы работать. Но, откровенно говоря, такой подход был в то же время необходим. Начальник на таком участке не мог позволить себе пренебречь какой бы то ни было информацией; он должен был лично тщательно просматривать, оценивать и решать все части общей проблемы, а не только ее центральную задачу.
Уинну все время приходилось испытывать огромное напряжение. И дело не только в том, что у него был продолжительный рабочий день — он редко работал меньше, чем по одиннадцати часов в сутки, а часто, при напряженной обстановке, намного больше, — но и в том, что он постоянно чувствовал возложенную на него огромную ответственность. Минуты, не использованные для своевременной оценки данных, для рекомендации конвою курса уклонения из опасного района или для составления проекта радиограммы с указаниями, часто могли стоить потери нескольких судов и, что еще важнее, многих жизней. Уинн всегда держался спокойно и не терял контроля ни над собой, ни над обстановкой, но он достигал этого лишь благодаря огромному нервному и физическому напряжению.
Недюжинные умственные способности и твердая уверенность в себе Уинна дополнялись высоким чувством моральной ответственности. Решения, которые он рекомендовал, могли иметь, и часто действительно имели, далеко идущие последствия. Люди всегда склонны давать своим начальникам такой совет, какой последним хотелось бы получить, но Уинна обвинить в подобной слабости было бы несправедливо. Взгляды Уинна на такие вопросы, как: увенчалась ли успехом попытка атаковать немецкую подводную лодку; в каком районе Дениц сосредоточит свои силы в ближайшее время; каковы темпы строительства немцами новых подводных лодок; каковы возможности немцев продолжать подводную войну из норвежских баз в случае, если территория собственно Германии будет покорена, и на многие другие часто делала его непопулярным — по крайней мере, на время — среди тех, кто должен был действовать в соответствии с этими взглядами. Решения и предсказания Уинна обычно оправдывались или опровергались в течение нескольких дней, а иногда и в течение нескольких часов, и для признания этого тоже требовалось немало мужества, ибо на карту ставилось очень многое.
В моей памяти осталось два эпизода, ярко иллюстрирующих готовность Уинна принять ответственное решение и стойко придерживаться его. Запомнилась его непоколебимая решимость пытаться во что бы то ни стало вести прокладку движения подводных лодок от их последнего известного места, несмотря на недостаточность или даже полное отсутствие новых данных. Нельзя забыть и другого — его предчувствия, что немцы запланировали предпринять в 1943 году наступление подводных лодок в районе мыса Доброй Надежды. Оснований для такого предположения было очень мало, тем не менее, день за днем мы тщательно прокладывали путь вышедших из Бискайского залива лодок, «довели» их до экватора и далее в Южную Атлантику. Никто не утверждал, что мы ошибались в наших предположениях, но большинство очень удивилось, когда оказалось, что в конечном итоге мы были правы.
Работать с таким человеком было нелегко. Он держал сотрудников, что называется, в ежовых рукавицах и не стеснялся в выражениях, когда считал, что кто-нибудь из нас сделал что-то далеко не лучшим образом. Тем не менее, все мы видели и понимали, что к себе он предъявляет еще более жесткие требования, чем к нам, и что он всегда оказывал нам полную поддержку и ревностно защищал нас, если мы принимали то или иное решение в его отсутствие. В результате он добился такого порядка, при котором вышестоящее начальство стало полагаться на советы и решения сотрудников, дежуривших ночью, почти так же, как оно полагалось на прогнозы и решения самого Уинна днем. Вследствие этого, хотя в центре внимания всегда был сам Уинн — и надо сказать, вполне заслуженно, — все мы чувствовали себя частью общего организма и испытывали чувство гордости за полезную деятельность комнаты 8 и за высокую репутацию, которую она завоевала в адмиралтействе. Можно даже сказать, что многие из нас смотрели на себя не иначе как на играющих главную роль в достижении победы».
Уинн всегда настаивал на том, чтобы его сотрудники выражали единое и единственное мнение. Между собой они могли спорить сколько угодно, могли критиковать друг друга и выражать свое несогласие. Но если в комнате появлялся посторонний, то во избежание недоразумений и путаницы ему должны были излагать только официально принятый взгляд, согласованное мнение и решение.
К 1943 году адмирал Иделстен, занимавший тогда должность помощника начальника штаба ВМС по ПЛО и торговому судоходству, установил порядок, согласно которому без его разрешения ни одно судно или конвой не могли быть отправлены в плавание по такому маршруту, который противоречил бы рекомендациям Уинна.
Иногда по соображениям оперативного порядка и в свете требований министра военного транспорта или других высокопоставленных руководителей пост слежения за подводными лодками вынуждали менять принятое им ранее решение. Уинн припоминает, как в декабре 1942 года ему заявили, что лайнер «Керамик», перевозивший в Такоради срочно потребовавшихся там специалистов по аэродромам, необходимо отделить от конвоя, с которым он шел и как можно быстрее направить в порт назначения на побережье Африки. «Керамик» шел в составе конвоя, направлявшегося на юг по рекомендованному Уинном маршруту: Галифакс — Нью-Йорк — Хаттерас — Карибское море — Ресифе. Затем следовал короткий переход через Южную Атлантику. В течение четырех дней Уинн отказывался отделить «Керамик», потому что считал, что за конвоем ведут наблюдение и доносят о нем немецкие подводные лодки, но в конце концов вынужден был уступить давлению министерства торгового судоходства и согласился отделить от конвоя лайнер и два эскадренных миноносца. Через два-три часа после выхода из конвоя «Керамик» обогнал сопровождавшие его эсминцы; позднее он был потоплен подводной лодкой, которая подобрала лишь одного спасшегося с него человека. Уинн взял на себя всю ответственность за решение, которое, как он считал, было принято им под значительным давлением и вопреки его суждениям.
В комнате 8, как и во всех других комнатах оперативно-информационного центра, люди находились в постоянном напряжении. Отчасти это объяснялось характером работы, отчасти продолжительностью рабочего дня в подземелье при электрическом освещении, отчасти влиянием лондонской жизни с частыми воздушными налетами авиации противника, нехваткой продуктов питания и другими трудностями. Вот как об этом рассказал автору еще один младший сотрудник Уинна:
«Уинн не щадил никого в своем стремлении быть как можно полнее информированным в отношении обстановки для участия в различных совещаниях, ибо от его информированности зависела репутация поста слежения и методов работы в нем…
Он был безжалостным руководителем. Не спавшие и, усталые дежурные ночной смены были обязаны подробно и точно докладывать ему обо всех событиях, происшедших во время их дежурства. За любую ошибку или упущение люди жестоко наказывались; для них не существовало никаких оправданий.
Тем не менее Уинн был близким другом и товарищем для каждого сотрудника. Во внеслужебное время все называли друг друга уменьшительными именами и каждый чувствовал себя совершенно равным. Уинн никогда не упускал возможности похвалить в присутствии старших офицеров своих подчиненных за хорошую работу. И такие адмиралы, как Генри Мур и Джон Иделстен, никогда не были против царившей на посту непринужденной рабочей атмосферы».
Уместно поставить вопрос: все ли было правильно организовано в этом в высшей мере секретном мозговом центре управления битвой за Атлантику? В военно-морских кругах, среди тех, кто знал работу комнаты 8, упоминание поста слежения за подводными лодками вызывало немедленную похвалу, будто речь шла об известном игроке в крикет или знаменитом артисте — высокая репутация не вызывала никакого сомнения. Тем не менее, Уинн и его сотрудники никогда не скрывали того факта, что ими допускались ошибки, иногда обходившиеся очень дорого. Возникает вопрос: можно ли было избежать таких ошибок?