Чтение онлайн

В среду, 11 марта 1998 года, Кук пришел в Apple [180] . Компания тогда была не самым привлекательным местом работы. Она находилась на грани банкротства, и моральный дух сотрудников упал.

Стив Джобс недавно вернулся в компанию в качестве iCEO — временного главы компании (он избавится от слова «временный» лишь в 2000 году [181] ). Это дало людям повод для оптимизма, но фактически Джобс еще ничего не изменил. Единственным положительным результатом для Apple стала знаменитая рекламная кампания Think Different — «Думай иначе». Джобс был занят внедрением своих реформ, а Apple тем временем буквально истекала кровью, стремительно теряя клиентов и доходы.

Apple теряла позиции очень быстро. Всего четыре года назад, в 1994 году, дела шли прекрасно. Компания была второй по масштабам после IBM в компьютерной индустрии и купалась в деньгах благодаря революции, произведенной компьютерной версткой: журналы, газеты, книгоиздатели и другие игроки издательской отрасли массово скупали простые в использовании компьютеры Mac. Дела шли так хорошо, что Apple открыла три гигантские фабрики в Калифорнии, Ирландии и Сингапуре и 24 часа в сутки 7 дней в неделю штамповала продукцию для рынков Соединенных Штатов, Европы и Азии. В компании работало более 13 тысяч человек, а годовой доход превысил 9 миллиардов долларов [182] .

Однако 24 августа 1995 года Microsoft выпустила Windows 95 — операционную систему для IBM-совместимых компьютеров, которая словно ураган пронеслась по компьютерному миру. Windows 95 была нагло «содрана» с операционной системы Apple Macintosh, но благодаря ей дешевые клоны IBM производства Dell, Compaq и Gateway становились удобнее для пользователей. Для Microsoft это был колоссальный коммерческий успех [183] : уже в первый год было продано 40 миллионов копий. Компьютеры с Windows были не столь безупречны, как машины Apple, зато стоили намного дешевле. Их сметали с полок, а компьютеры Apple — нет.

Apple почти сразу ощутила удар. Если в 1995 году компания получила более 400 миллионов долларов прибыли [184] , то в первом квартале 1996 года Apple заявила о 69 миллионах долларов убытков [185] . Во втором квартале ситуация значительно ухудшилась: убытки составили 700 миллионов долларов [186] — это один из крупнейших провалов за всю историю Кремниевой долины. Компания начала увольнять сотрудников, отказалась от услуг неудачливого CEO Майкла Спиндлера [187] и наняла вместо него Гилберта Амелио, имевшего репутацию мастера разворотов, в надежде, что он спасет компанию. Однако падение продолжалось. В течение следующих полутора лет доля Apple на компьютерном рынке рухнула с 10% до жалких 3%. Резко упали в цене акции. За 18 месяцев пребывания Амелио в должности CEO Apple потеряла 1,6 миллиарда долларов [188] и подошла к порогу ликвидации. И все же один шаг Амелио оказался верным: он вернул в Apple Стива Джобса, купив за 400 миллионов долларов компанию NeXT ради получения новой операционной системы [189] . Сначала Джобса привлекли как консультанта Амелио. Однако вскоре Джобс спровоцировал отставку Амелио и получил приглашение от совета директоров Apple вернуться на пост временного главы в компанию, одним из основателей которой он стал много лет назад.

Чтобы спасти Apple, Джобсу пришлось пойти на крайние меры. Амелио действовал ровно наоборот: в ответ на огромный выбор дешевых Windows PC он расширил линейку продуктов Apple — в ней было более 40 различных вариантов. Четыре главных направления — Power Mac, PowerBook, Quadra и Performa — делились на десятки моделей. Клиентам сложно было понять, чем они отличаются друг от друга, а запутанные названия — Performa 5400 CD, Performa 5400/160, Performa 5400/180 (DE) и так далее — только сбивали с толку. Чтобы помочь определиться, компания начала выпускать сложные схемы. Джобс сказал, когда вернулся в Apple: «Если я не могу во всем этом разобраться <…> как разберутся наши клиенты?» [190] И он был прав.

Возглавив компанию, Джобс избавился от неприбыльных линеек, в том числе от Newton, одного из первых карманных компьютеров, а большинство инженеров и маркетологов, которые над ними работали, уволил или перевел на другие проекты. Кроме того, обнаружились крайне неудачные лицензионные соглашения на Mac OS, которые приводили к появлению массы «клонов Mac».

Тогда же Джобс принял знаменитое решение урезать обширную линейку продуктов всего до четырех моделей: два настольных компьютера — один для обычных клиентов, другой для профессионалов — и два портативных. Объясняя свой план, Джобс начертил на доске табличку из четырех клеток. Совет директоров был встревожен такой простотой: Джобс сложил все яйца Apple всего в четыре корзины, в то время как конкуренты предлагали десятки продуктов. Если какой-то из четырех компьютеров окажется неудачным, он может потянуть вниз всю компанию. Один из членов совета директоров назвал этот план самоубийством [191] .

Стремление Джобса реформировать Apple было маниакальным. Жители Пало-Альто рассказывали, что во время вечерних пробежек они постоянно видели, как Джобс сидит в своей резиденции, смотрит в экран компьютера и пишет бесконечные письма [192] . К моменту возвращения в компанию он уже был миллиардером: публичное предложение акций Pixar несколько лет назад принесло ему целое состояние. Но ему еще многое нужно было доказать миру. Он возвращался в компанию, которая вышвырнула его десять с лишним лет назад. В 1990-е отраслевые издания злорадно пережевывали его неудачи и называли одноразовым чудом — особенно после того, как NeXT не принес ожидавшихся коммерческих результатов. Джобс понимал, что Apple нужен крупный сдвиг, и усердно над этим трудился.

Вскоре после возвращения Джобса в кресло CEO какой-то шутник разослал от имени Джобса пародийное электронное письмо с утверждением, что сотрудники Apple «лентяи и сами виноваты в положении компании». В письме говорилось, что будет введена плата «за воду из фонтанчиков для питья», а из зарплаты будут производиться вычеты за «кислород, который сотрудники расходуют за восемь часов на рабочем месте». Не прошло и получаса, как Стив отреагировал. «Я тоже люблю посмеяться, — написал он, — но нам надо сосредоточиться на будущем и сделать компанию лучше. Всего хорошего. Стив». Шутника, отправившего письмо, уволили [193] .

Джобс пытался изменить культуру Apple постепенно, но его поведение в период преобразования компании часто воспринимали как высокомерие. Некоторым казалось, что он навязывает свой образ жизни всем, кто с ним работает: изнурительные рабочие часы, запрет курения в кампусе One Infinite Loop. В столовой Apple начали появляться обеды в стиле Стива, в которых многие блюда состояли из тофу [194] .

Кроме упрощения продуктовой линейки и изменения корпоративной культуры Джобс видел ключ к будущему успеху Apple в реформе операционного отдела, который занимался производством и в предшествующие годы постоянно испытывал проблемы. Компания много лет страдала от неправильного прогнозирования спроса на свои новые компьютеры. В 1993 году она пострадала из-за избыточных запасов ноутбуков PowerBook [195] , которые оказались совсем не так популярны, как планировалось. В 1995 году было еще хуже. Компания совершенно недооценила спрос на новое поколение Power Mac и разместила слишком мало заказов на их производство [196] . Отсутствие гибкости в цепочке поставок не позволило исправить просчет, и в результате многие клиенты Apple не смогли купить эти компьютеры.

Предзаказы на новые Power Mac модели 1995 года были внушительными: еще до того, как этот компьютер появился у кого-либо в доме, было продано 150 тысяч штук [197] . Power Mac стал очень важным коммерческим хитом. Журнал Macworld поставил Power Macintosh 6100/60 четыре звездочки и сопроводил следующим описанием: «Apple не только наконец-то восстановила производительность, утраченную примерно восемь лет назад после появления персональных компьютеров с процессором CPU 80386 Intel, но и вырвалась далеко вперед» [198] . Это был год, когда по миру персональных компьютеров пронеслась Windows 95, и такая победа над конкурентами была долгожданной новостью для Apple, которая пыталась найти выход из кризиса. Объемы продаж тоже были внушительные. В первый год после выпуска Power Mac стал самым продаваемым мультимедийным персональным компьютером на рынке. За двенадцать месяцев начиная с марта 1994 года их было продано 1,2 миллиона штук. San Francisco Chronicle назвала это «образцовым результатом первого года» [199] для новой линейки.

Однако успехи могли быть гораздо больше. Из-за плохого прогнозирования Apple не успевала с производством, и клиентам часто приходилось ждать свои заказы до двух месяцев. Роберт Хэндфилд и Эрнест Николс, бизнес-теоретики, описали эту проблему в книге «Реорганизация цепей поставок» [200] : «Apple не сумела обеспечить своевременную поставку важных деталей, в том числе модемов и заказных микросхем, и не смогла капитализировать спрос на свои продукты» [201] . Этот год стал одним из худших в истории Apple [202] . Компания отчаянно нуждалась в увеличении объемов продаж и при этом не могла выполнить заказы на миллиард долларов из-за отсутствия необходимых запасов. Профессиональный журнал Supply Chain Digest назвал эту ситуацию одной из «величайших катастроф, связанных с цепочкой поставок» [203] .