Чтение онлайн

Принято считать, что Apple и другие компании собирают продукты в Китае из-за низкой стоимости трудовых ресурсов. Сборка iPhone обходится гораздо дешевле материалов, из которых он сделан. На нестандартные микросхемы, сложные камеры и красивые экраны уходит куда больше средств, чем на оплату труда рабочих.

Однако ключ к успеху Foxconn — это не дешевизна рабочей силы, а гибкость. Поскольку в комплексах компании живут сотни тысяч человек, буквально за считаные часы можно собрать целую армию рабочих. При необходимости Foxconn способна быстро привлечь десятки тысяч дополнительных рабочих и потом так же быстро их уволить. Молодые рабочие зачастую приезжают из удаленных сельских районов, поэтому им бывает нелегко бросить все и вернуться домой, даже если работа ужасно выматывает.

В 2007 году Foxconn продемонстрировала свою гибкость при производстве первого iPhone. Всего за несколько недель до запланированного поступления в продажу в дизайн этого телефона была внесена серьезная поправка: Стив Джобс в последний момент решил, что экран должен быть стеклянным, а не пластиковым. Джобс несколько недель носил в кармане прототип iPhone и сильно поцарапал его ключами. Он понял, что это вызовет недовольство клиентов, и потребовал сделать более прочный стеклянный экран [244] .

Спустя пару недель новые стеклянные экраны поступили в Foxconn. Это было ночью, поэтому, по свидетельству New York Times, более восьми тысяч рабочих подняли с кроватей, выдали им по чашке чая и галете и отправили на двенадцатичасовую смену вставлять экраны в телефоны [245] . Несколько дней подряд завод выпускал по десять тысяч айфонов в сутки. (Стоит заметить, однако, что Foxconn отрицает этот факт и утверждает, что это невозможно по китайскому трудовому законодательству.)

В другом случае конструкторы Foxconn до поздней ночи корпели над новой кнопкой для первого iMac. Разработчики опасались, что непротестированная кнопка не выдержит постоянного использования, поэтому было решено разбудить человек десять рабочих и поручить им всю ночь нажимать на эту самую кнопку. «Компании Foxconn сделать это очень просто, — говорит Гаутам Бакси. — На других фабриках, возможно, начали бы придумывать устройство, которое будет жать на кнопку, но гораздо проще попросить рабочего делать это всю ночь напролет за минимальную ставку. Такое там в порядке вещей, это даже не какой-то особенный пример» [246] .

Apple часто вносит изменения в дизайн в последнюю минуту, а спрос может сильно колебаться, особенно при таких огромных оборотах: по некоторым оценкам, за первые несколько месяцев было продано 55 миллионов iPhone X. При таких масштабах Apple нужны заводы, способные в периоды наибольшей нагрузки выпускать до миллиона устройств в день, а для этого требуется приблизительно 750 тысяч рабочих. «Там могут мгновенно нанять три тысячи человек, — объясняет Дженнифер Ригони, бывший менеджер Apple по глобальному спросу и предложению. — Какой завод в США сможет быстро найти столько людей и убедить их жить в общежитиях?» [247]

У Apple, безусловно, таких возможностей не было. В 1980-х компания строила высокоавтоматизированные заводы, и для Стива Джобса это стало тяжелым уроком. Одно из таких предприятий — широко разрекламированное производство первых Macintosh в Сан-Франциско — было сияющим бриллиантом с разноцветной индикацией станков и другими новшествами.

Производственная линия состояла из автоматизированных конвейеров и множества необычных машин, которые поднимали, упаковывали и перемещали «макинтоши». К сожалению, продажи этого компьютера так и не окупили затрат на создание завода. Продажи были так малы, что завод работал далеко не на полную мощность, а узкоспециализированное производство — которое разрабатывали именно под эту машину — нельзя было перестроить для выпуска другой продукции. Это в конце концов и решило судьбу завода: в 1992 году он был закрыт. Высокая автоматизация Джобса оказалась недостаточно гибкой, чтобы выпускать различные товары, например iPhone, iPad и iMac, в соответствии с колебаниями спроса. Революционные инициативы Кука снизили потребность в американских заводах и внесли огромный вклад в успех Apple. Переведя большую часть операций на аутсорсинг и укрепив партнерство с Foxconn, Кук сделал то, чего никогда раньше не делал никто, и добился изумительных результатов. Это заметило руководство Apple, прежде всего Стив Джобс.

Преобразование операционной стратегии Apple и глубокое понимание всех аспектов бизнеса стало ключевым моментом для быстрого возрождения компании. Опыт работы во главе этого важнейшего отдела Apple подготовит Кука к тому, чтобы впоследствии возглавить компанию: сначала в должности главного операционного директора, а потом и на посту CEO. По словам Дейдры О’Брайен, его лидерский потенциал был виден сразу. «Теперь кажется совершенно очевидным, что он мог стать нашим CEO, — сказала она во время интервью в Apple Park. — Когда он пришел в компанию <…> его <…> волновала не только оптимизация операционных процессов. Он думал обо всем» [248] . Кук координировал свои действия с командой инженеров и отделом продаж, чтобы изучить продукцию и понять клиентов, которые ее покупают.

Первые несколько лет работы в Apple он помогал управлять запуском похожего на луковицу iMac G3, бело-голубого Power Macintosh G3, ноутбука iBook, который напоминал сиденье для унитаза, и других знаменитых продуктов Apple. Все они становились хитами и у клиентов, и у критиков. В сентябре 1999 года, всего через два года после возвращения Джобса, акции Apple установили абсолютный рекорд в 73 доллара за штуку, побив предыдущий — 68 долларов за акцию, установленный в 1991 году [249] . Эффектный разворот Apple, за который отвечал и Тим Кук, был в самом разгаре.

В 2002 году, через четыре года после прихода в Apple, Куку было поручено руководить не только операциями, но и продажами. Ему также присвоили новое звание: исполнительный вице-президент по глобальным продажам и операциям. В 2004 году Джобс назначил Кука главой аппаратного отдела Macintosh, а в 2005 году последовало еще одно крупное повышение — до уровня главного операционного директора [250] . «Тим занимается этой работой уже более двух лет, и нам давно пора официально признать это, оформив повышение, — сказал тогда Джобс. — Мы с Тимом работаем вместе семь с лишним лет, и я надеюсь на еще более тесное сотрудничество, чтобы Apple в предстоящие годы достигла высочайших целей» [251] .

Этими повышениями Стив Джобс готовил Кука себе в преемники. В Apple все, за исключением Тима Кука и самого Джобса, были узкими специалистами. Это функциональная организация, и ее сотрудники занимаются конкретными областями: криптографическим программированием, промышленным дизайном, разработкой антенн. Кук изначально тоже специализировался на операционной деятельности. Стив Джобс был единственным человеком, не имевшим узкой специализации, пока он не вытащил Кука из операций и не расширил круг его обязанностей. Повышая Кука в 2002 году до вице-президента по продажам, а затем до главы крупнейшего на тот момент аппаратного отдела — отдела Mac, Джобс готовил его к работе в различных сферах бизнеса. Дальше Кука ждала практика на посту CEO и кульминация — официальное назначение в 2005 году главным операционным директором, правой рукой Джобса.

Кук брал на себя гораздо больше обязанностей, чем типичный главный операционный директор корпорации. В Apple нет единого операционного отдела: под этим термином подразумевают несколько коллективов, которые занимаются производством, дистрибуцией и услугами. Самая многочисленная и многофункциональная группа отвечает за цепочку поставок: она управляет обширной деятельностью Apple в сфере контрактного производства.

В этой группе есть много меньших по размеру команд, которые занимаются различными аспектами производственного процесса. Среди них есть команда технологического проектирования, которая заботится о том, чтобы предложенные проекты продуктов можно было реально воплотить в жизнь. В нее входят, в том числе, инженеры по организации производства, технологи и инженеры по контролю качества. Есть также команда выпуска, которая отвечает за качество готовой продукции и компонентов, сходящих с конвейера. Чтобы предложение гарантированно удовлетворяло спрос, существует плановый отдел. Он прогнозирует продажи и помогает до мельчайших подробностей учесть ресурсы, необходимые для выполнения проектов: от объема бумаги из вторсырья для упаковки до количества требующихся модулей камер перед большим запуском iPhone.