Чтение онлайн

Операционный отдел, наверное, самый большой в Apple, однако его размеры сложно оценить, так как компания не публикует организационных схем ни для общественности, ни для внутреннего пользования. Один бывший сотрудник, занимавшийся операциями, считает, что в этом отделе может работать от 30 до 40 тысяч человек, то есть подавляющее большинство из 50 тысяч работников Apple, которые трудятся в Купертино и его окрестностях. Как главный операционный директор, управляющий таким количеством людей, Кук имел огромное влияние на культуру всей компании.

Хотя Джобс и Кук много лет работали вместе, это были люди очень разные — не только по поведению и темпераменту, но и по стилю управления. Джобс мог в лицо назвать (и называл) подрядчиков Apple «гребаными кастрированными идиотами» [252] , если у тех не получалось обеспечить своевременную поставку микросхем. Он рвал и метал, унижал и оскорблял, обзывал людей придурками, которые ни на что не годятся.

Тактика Кука заметно отличалась, но приносила результаты. Он редко повышал голос, зато неустанно занимался проблемой и мог вымотать бесконечным потоком вопросов. «Он очень тихий руководитель, — говорит Джозвиак. — Не крикун, не любитель поорать. <…> Он крайне спокойный и уравновешенный, но проест тебе плешь своими вопросами, и лучше знать свое дело» [253] . Вопросы помогали Куку вникнуть в предмет и убедиться, что сотрудники знают, что делают. И это работало: персоналу приходилось всегда быть наготове и помнить об ответственности. Люди знали, что в любое время руководитель может их вызвать и попросить что-то пояснить. «Он задаст тебе десять вопросов, — говорит Стив Дойл, который пришел в операционный отдел Кука в декабре 1998 года. — Если ответишь правильно, он задаст еще десять. Через год он начнет задавать тебе девять вопросов. Но ошибись хоть в одном, и получишь двадцать вопросов, а потом тридцать» [254] .

Кук требовал от своих людей детального знания предмета. «Все нервничали, когда шли к нему на совещания, — говорит человек, хорошо осведомленный о работе отдела Кука в то время. — Он спросит: “Что это за отклонение в строке 514 столбца D? В чем причина?” И если человек не знает подробностей, с него спустят шкуру прямо на совещании» [255] . Один из менеджеров аппаратной группы Apple был шокирован, попав на совещание, которое вел Кук. В какой-то момент рядовой сотрудник привел показатель, который Кук посчитал неверным. «У вас здесь ошибка, — заявил Кук. — Убирайтесь» [256] .

Как главный операционный директор, Кук ожидал от своих подчиненных трудолюбия, активности и внимания к мелочам. Примеру Кука последовали и другие менеджеры и применили к собственным сотрудникам его принципы руководства. Хелен Ван, бывший менеджер по глобальному снабжению, рассказывает, что многие старшие операционные менеджеры, как и Кук, внимательно относились к деталям и превосходно чувствовали цифры. Она много раз видела, как старшие руководители запоминают целые листы данных и находят неприметные ячейки с отклонениями. У них была сверхъестественная способность обнаруживать ошибки в огромном море данных. Управленцы часто запоминали числа, и, если что-то менялось, на следующих совещаниях могли спросить об этом у менеджера по снабжению. По словам Ван, менеджеры переняли и привычку Кука задавать множество вопросов. «Им необходимо знать, понимаете ли вы проблему», и «если вы не ориентированы на детали, вы вряд ли выживете в этой компании». «Кук, безусловно, создал много процессов, которые развивают умение думать о проблеме, а также повлиял на культуру и стандарты компании, — добавляет Ван. — Вы постоянно слышите: “У нас это делают вот так”, и я думаю, Кук либо сформировал такой подход, либо повлиял на него. Это наш образ мыслей, наш стиль работы» [257] .

Несмотря на подчеркнутое внимание к деталям и решению проблем, Кук доверял своим сотрудникам и побуждал их действовать самостоятельно. По словам Ван, он распространил философию «мы можем»: «возможно все, давайте постараемся, давайте подойдем творчески, давайте попробуем решить вопрос, ведь мы можем это сделать. <…> Руководители постоянно напоминают нам о креативности: “Как бы вы решили эту проблему?”» [258] Ван отмечает, что, несмотря на молодость (ей было тогда немного за тридцать), она чувствовала доверие менеджеров — и к себе, и к другим членам коллектива. Менеджеры позволяли действовать самостоятельно и не вмешивались по мелочам.

«Директора старшего уровня вдохновляют людей, — продолжает она. — Даже если ты молод, если ты младший сотрудник, всегда есть чувство <…> что на своем месте ты принимаешь лучшие решения в интересах компании и компания тебе доверяет. Именно так, с таким доверием к персоналу, управляют Тим и Джефф Уильямс, вице-президент по операциям при Куке» [259] .

Чтобы завоевать уважение и высокую оценку Кука, сотрудники должны не только всегда знать правильные ответы на его вопросы. Нужно показать, что ты готов сделать еще несколько шагов — иногда в буквальном смысле. Вот классический пример жесткого стиля Кука. На совещании по поставкам возник вопрос в отношении одного китайского производителя. «Все очень плохо, — сказал Кук. — Кто-то должен поехать в Китай и разобраться с ситуацией на месте». Совещание продолжалось еще полчаса, после чего Кук прямо посмотрел на Сабиха Хана — директора по ключевым операциям — и убийственно серьезным тоном спросил: «Как, вы еще здесь?» Хан немедленно встал, покинул совещание, поехал в аэропорт и заказал билет в Китай в один конец. Он даже не заехал домой взять смену белья [260] .

Казалось, что у Кука, в отличие от других сотрудников, почти нет жизни за пределами Apple. Он служил примером, но этому примеру могли следовать лишь немногие — тем более если дома ждали дети и супруги. Кук устраивал конференц-звонки в воскресенье вечером, отвечал на электронные письма до 3:45 утра, а к шести утра каждый день был за рабочим столом. Он работал в офисе по 12–13 часов, а когда возвращался домой, продолжал отвечать на электронные письма.

«Несколько раз я получал от Тима письма между 3:45 и 4:30 утра», — вспоминает его коллега Брюс Сьюэлл, бывший главный юрисконсульт Apple. — Потом с 4:30 до 6:00 было тихо. В это время он был дома, завтракал, собирался и готовился пойти в спортзал» [261] . Начиная с 6:15 Кук уже был на рабочем месте.

Бывали случаи, когда Кук летел в Китай, работал там три дня, невзирая на 16 часов разницы во времени, возвращался, приземлялся в 7 утра и в 8:30 уже сидел в кабинете на совещании. За исключением необходимости встречаться с китайскими поставщиками, он редко покидал Калифорнию и старался быть доступным. Совещания для него были похожи на марафон: сходство усиливается, если учесть, что во время совещаний он перекусывал энергетическими батончиками. Вне офиса у Кука была два вида отдыха — пойти в спортзал или в поход. А еще Кук заядлый велосипедист. Он часто катается по субботам и воскресеньям, давая коллегам редкую передышку от своих писем. «Тим много тренируется, — утверждает Сьюэлл. — Он очень-очень внимательно следит за здоровьем и рано встает, чтобы успеть в спортзал до того, как остальные проснутся и будет много народу» [262] .

Будет справедливо сказать, что Кук относится к Apple как к спорту. Работа была и остается для него разновидностью тренировки на выносливость [263] — и это проявлялось во всем, вплоть до короткой стрижки, напоминавшей одного из его кумиров, велогонщика Лэнса Армстронга [264] . На одном совещании операционного отдела Кук показал слайд со словами этого спортсмена: «Я не люблю проигрывать. Я просто презираю поражения» [265] . Кук сравнил работу со спортом и в речи, которую произнес в Обернском университете в 2010 году — за год до того, как стал главой корпорации Apple. «В бизнесе, как и в спорте, подавляющее большинство побед предрешено еще до начала игры. Мы редко властны над тем, когда появятся возможности, но мы можем повлиять на свою подготовку» [266] . Одержимость Кука подготовкой стала ключом к его успеху в Apple.

Первые 12 лет карьеры Кука в Apple прошли относительно спокойно. На переднем плане и в центре внимания всегда был Джобс, свой имидж был и у других ключевых фигур — таких, например, как Джони Айв. А Кук любил конфиденциальность и скрывался за завесой секретности, окружавшей компанию. Ситуация не слишком изменилась и в январе 2009 года, когда он впервые вступил в роль временного CEO, так как Джобс был вынужден на полгода взять больничный после пересадки печени. Джобс оставался главным и во внутреннем сообщении заверил сотрудников, что по-прежнему будет участвовать в «крупных стратегических решениях», а Кук берет на себя ответственность за текущую деятельность. «Я знаю, что и он, и другие руководители справятся на отлично» [267] , — писал Джобс.

Пока Стив отсутствовал, Кук следил за запуском iPhone 3GS, который быстро обогнал все смартфоны компании по скорости продаж: за выходные после старта было продано более миллиона штук [268] . Джобс вернулся в Apple как раз вовремя, чтобы в сентябре 2009 года выступить с программной речью и поблагодарить руководство и особенно Кука, который «оказался на высоте и очень умело управлял компанией» [269] . Кук справился настолько хорошо, что его поставили у руля Apple и в январе 2011 года, когда Джобс взял еще один больничный [270] .