Чтение онлайн

лидерства. Если руководитель действует на основе этой модели, его подчиненные

переключаются на парадигму заинтересованности. Они стремятся повысить свой вклад в

деятельность компании, а не просто ходят на работу. Новое мышление и новый взгляд

нередко требует стимула извне. Время от времени нам необходимо отвлекаться от своей

работы и входить в мир других людей.

Катализаторы перемен

Самообразование и обучение могут дать такой стимул, но, к сожалению, очень многие

люди читают только отраслевые журналы и газеты. Если мы замкнемся на своей

специальности, как мы получим стимул извне? Вспомните: самые яркие, революционные

идеи поступают от «аутсайдеров» — людей на периферии, которым нечего терять.

Найдите время и почитайте работы мудрецов и философов, изучайте другие культуры, наслаждайтесь искусством, путешествуйте. Это вовсе не блажь. Эти виды деятельности

следует культивировать и поощрять, а не смотреть на них свысока. Именно они могут

стать катализаторами новых идей и дать необходимый стимул дальнейшему росту и

развитию.

Идеи приходят из разных источников, и, для того чтобы поддержать дух лидерства, компания должна поощрять стремление сотрудников знакомиться с другими сферами

деятельности, расширять круг познаний. В противном случае ей грозит синдром

ограниченного мышления, неизбежно сопутствующий узости интересов.Компания должна развивать своих сотрудников и оказывать им необходимую поддержку: одним — в преодолении стереотипов традиционного мышления, другим — в выявлении

скрытых способностей с целью повышения эффективности. Последнее осуществляется за

счет консультирования и предоставления необходимых рекомендаций. Парадигма

лидерства состоит в раскрытии потенциала сотрудников и предполагает терпение.

Лидер, который действует в соответствии с универсальными принципами, знает, что

каждый сотрудник, член рабочей группы или семьи, вне зависимости от того, как он

понимает жизнь, может и хочет внести ценный вклад в деятельность своей группы

(организации).

Человек, который увидел только три буквы «в» из шести 1 , заметит и все остальные, если

его мышление будет переориентировано, а энергия электрической лампочки при условии

высокой концентрации превратится в энергию лазерного луча. Крупные организации

должны развивать лидерское мышление и постепенно переходить на новую

концептуальную основу, которую я называю «философией собора». Представьте себе, как

бы выглядели сейчас средневековые соборы, если бы они строились в спешке. Какими бы

стали эти колоссальные сооружения, если бы архитектор стремился воплотить свой

замысел уже при жизни? И вообще, дошли бы они до наших дней?

Тот , кто руководит из любви к власти и творит из любви к собственному эго , не способен

удержать доверие людей, идущих за ним.

1 См. главу 1, пример из раздела «Смена парадигмы».

Лидер должен сформулировать видение, общий смысл деятельности и разделить его со

своими последователями. Тот, кто руководит из любви к власти и творит из любви к

собственному эго, не способен удержать доверие людей. Руководитель, который доверяет

своим подчиненным, вызывает ответное доверие с их стороны. Миссия компании

становится миссией сотрудников, и соображения каждого из них принимаются во

внимание. Собор — это блестящий пример общего замысла, объединившего несколько

поколений творцов.

Высшее качество

В давние времена жили в Аравии два мальчика, Ясид и Гарун. Они очень сдружились и

вместе испытали немало приключений. Прошло детство, пролетела юность, и мальчики

расстались. Гарун разбогател и сделался шейхом, а Ясид остался бедняком. Он мастерил

веревки на продажу и этим зарабатывал на жизнь.

Однажды, когда Ясид продавал свой товар на одной из багдадских улиц, он столкнулся

лицом к лицу с Гаруном. Неожиданная встреча обрадовала шейха, и он пригласил друга

детства к себе на службу. Он предложил ему должность придворного поставщика

фиников, и Ясид с радостью согласился. К столу шейха допускались только отборные

плоды, поэтому обязанностью Ясида было искать и закупать самые лучшие финики.

Ясид отправился в путь на верблюде и через неделю вернулся с грузом фиников, которые

казались ему прекрасными. Однако советники шейха отведали их и сочли привезенные

плоды недостойными королевского стола. Они сказали Гаруну, что Ясида нужно прогнать.

Выслушав их совет, Гарун отрицательно покачал головой. «Вы не понимаете Ясида,—возразил он своим приближенным.— Всю свою жизнь он прожил в бедности, поэтому он

не в состоянии отличить плохие финики от хороших. Он уверен, что привез отборные

плоды, потому что еще не вполне привык к своему новому положению. Мы должны

проявить снисходительность к Ясиду».

И шейх Гарун отдал советникам следующее распоряжение: «Каждый день вы будете

приносить Ясиду финики на обед. Сначала — плохие, затем хорошие, лучшие и, наконец, самые лучшие. Так он увидит различие, и тогда, уверяю вас, Ясид будет прекрасно

справляться со своими обязанностями».

Шейх не ошибся. Ясид искренне желал разобраться во всем и очень скоро стал настоящим

профессионалом. Теперь он выбирал только самые лучшие финики и для шейха, и для себя самого. Эта история говорит нам о том, что эффективное руководство начинается с

уважения к подчиненному, с понимания того, как он видит мир.

Если человек не воспринимает что-либо сразу (к примеру, замечает только три буквы «в»

из шести), значит ли это, что он глуп? Гарун думал о потенциале своего поставщика, который нужно развивать и воспитывать, а советники Гаруна сосредоточились на качестве