Чтение онлайн

1. Данная схема позволяет «архитекторам» систем корпоративного управления холдингом сосредоточиться на стратегических вопросах управления дочерними компаниями, отдав тактические «на откуп» тщательно подбираемым топ-менеджерам, осуществляющим свою деятельность под строгим контролем того же совета директоров и подчиненной ему службы внутреннего аудита.

2. Поскольку по российским законам компетенция наблюдательного совета является открытой (к ней в уставе модно относить все вопросы, кроме вопросов исключительной компетенции высшего органа управления), при необходимости такой совет можно наделить и правами принятия актуальных операционных и иных тактических решений (например, одобрения сделок, превышающих 1 % балансовой стоимости активов компании, утверждения штатного расписания, замещения вакансий «вторых лиц» компании и т. п.).

3. Реализация этой схемы всемерно поощряет сотрудничество компании и холдинга в целом с наиболее сильными в профессиональном отношении, креативными, не боящимися ответственности топ-менеджерами (чего нет, к примеру, в случае применения первой модели), а равно и с профессиональными директорами, работающими в качестве независимых членов таких советов. Риски консервирования значимых управленческих ошибок при активном и поощряемом холдингом оппонировании идеям топ-менеджмента со стороны таких людей – минимальны.

4. Процесс подготовки, принятия, исполнения и контроля реализации наиболее важных для бизнеса компании решений отличается высокой степенью прозрачности и открытости для публичного оппонирования. По этой причине данный механизм является идеальными для формирования комфортных отношений с миноритариями спекулятивной мотивации и потенциальными инвесторами.

Совокупность этих обстоятельств, как мы полагаем, оказалась достаточной и необходимой для осуществления процесса руководства госкомпаниями со стороны Министерства экономического развития и Росимущества в опоре именно на эту модель.

1. С юридико-технической и организационной точек зрения данная модель представляется довольно тяжеловесной, обремененной необходимостью получения разного рода директив и позиций головного звена холдинга в советах «дочек», проработки проектов решений, потери времени на созыв и процедурную подготовку заседаний.

2. К сожалению, из-за «рассеянного» отношения отечественного законодательства к институту независимых директоров (в смысле принятия Кодекса корпоративного управления, не являющегося ныне, как и ранее, нормативным правовым актом) его статус легко профанируется некоторыми холдингами включением в советы квазинезависимых директоров – людей, статус которых определяют формальные критерии, прописанные в уставах и кодексах дочерних компаний, реально управляемых негласными указаниями менеджеров головных звеньев холдингов.

3. Широкие масштабы сотрудничества холдинга с сообществами независимых директоров объективно и субъективно повышают риски распространения коммерчески значимой информации. Так, по нашим экспертным наблюдениям, нормы внутренних документов некоторых крупных интегрированных корпоративных структур, запрещающие включать в советы директоров головных звеньев и опорных операционных компаний лиц, сотрудничающих с конкурентами холдингов, реально не работают.

4. Холдингам, делающим ставку на привлечение в советы своих компаний располагающих высокой репутацией независимых директоров, особенно иностранцев, приходится резервировать немалые суммы на покупку для них полисов страхования ответственности и бонусных программ.

5. В последние годы, к сожалению, наблюдается тенденция возрастания корпоративно-коррупционной нагрузки на советы директоров дочерних компаний.

Партнерская модель

Соинвесторы подконтрольной компании заключают в порядке ст. 67.2 ГК РФ и ст. 32.1 Закона об акционерных обществах корпоративный договор (акционерное соглашение), в котором наряду с так называемыми спекулятивными положениями (порядок консолидации пакетов акций, сроки и механизмы их отчуждения и т. д.) включаются описания корпоративно-управленческих технологий сотрудничества сторон, в том числе по инициированию общих собраний акционеров и заседаний советов директоров, разработке и согласованию проектов решений, по собственно порядку голосования, осуществлению корпоративно-ревизионных и информационных прав акционеров. Иными словами, гарантии принятия управляемой компанией определенных решений в таком формате обеспечивается не отношениями собственности на титулы (акции, доли), а договорной конфигурацией корпоративного контроля.

Достоинства

1. Как и модель корпоративного контроля «через советы директоров», данная схема считается весьма прозрачной и демократичной. Факт и отчасти существо корпоративного договора подлежат публикации. Нормы, регулирующие этот процесс, содержатся в п. 4 ст. 67.2 ГК РФ:

«Участники хозяйственного общества, заключившие корпоративный договор, обязаны уведомить общество о факте заключения корпоративного договора, при этом его содержание раскрывать не требуется. В случае неисполнения данной обязанности участники общества, не являющиеся сторонами корпоративного договора, вправе требовать возмещения причиненных им убытков.

Информация о корпоративном договоре, заключенном акционерами публичного акционерного общества, должна быть раскрыта в пределах, в порядке и на условиях, которые предусмотрены законом об акционерных обществах.

Если иное не установлено законом, информация о содержании корпоративного договора, заключенного участниками непубличного общества, не подлежит раскрытию и является конфиденциальной».

2. Комментируемая архитектура корпоративного контроля позволяет привлечь к процессу принятия значимых управленских решений миноритарных акционеров и их консультантов, кстати, не тратя средства на их гонорары. Более того, корпоративный договор позволяет стабилизировать и гармонизировать отношения компании и с ее кредиторами и иными стейкходерами. Согласно п. 9 ст. 67.2 ГК РФ «кредиторы общества и иные третьи лица могут заключить договор с участниками хозяйственного общества, по которому последние в целях обеспечения охраняемого законом интереса таких третьих лиц обязуются осуществлять свои корпоративные права определенным образом или воздерживаться (отказаться) от их осуществления, в том числе голосовать определенным образом на общем собрании участников общества, согласованно осуществлять иные действия по управлению обществом, приобретать или отчуждать доли в его уставном капитале (акции) по определенной цене или при наступлении определенных обстоятельств либо воздерживаться от отчуждения долей (акций) до наступления определенных обстоятельств. К этому договору соответственно применяются правила о корпоративном договоре».

3. Как убеждают анализ и обобщение новейшей корпоративно-правозащитной практики, договорный альянс контрольного участника компании и его миноритарных партнеров является могучим средством профилактики корпоративного шантажа и рейдерских захватов.

Минусы

1. Корпоративный договор, содержащий сильную управленческую часть, фактически формирует для компании новый уровень, а по сути – орган управления. Ведь по обязательствам сторон такого договора акционерам надо все важное для руководства сначала согласовать друг с другом, а затем уже выносить результаты согласования на общее собрание и совет директоров. Только в отличие от работы собрания и совета процесс подготовки решений на этом уровне фактического руководства компанией для топ-менеджеров и не являющихся подписантами корпоративного договора миноритариев завуалирован. Таким образом, хотя в общем плане этот формат корпоративного контроля вроде бы и повышает степень прозрачности управления хозяйственным обществом, для указанных субъектов управления он чреват появлением элементов непредсказуемости, явными потерями времени и бюрократическими эффектами при проработке стратегически важных проектов компании.

2. По российскому праву ни сама компания, ни ее топ-менеджеры (как считают специалисты), не являясь для акционеров третьими лицами, не могут участвовать в корпоративных договорах. Это, по нашему убеждению, снижает в прикладном аспекте позитивный потенциал данного института. Кроме того, российское законодательство рассматривает такое соглашение только в контексте осуществления прав акционеров, но не их обязанностей. Данное обстоятельство регулятивно «деформирует» баланс ресурсов этой формы корпоративного контроля.

3. Акционерное соглашение может консолидировать усилия его сторон как «коллективного контрольного участника» только по вопросам объединения их усилий по организации работы собрания акционеров и совета директоров. Оказать же непосредственное воздействие на работу топ-менеджмента подписанты договора не могут.

Некоторые наши коллеги продолжают агитировать инвесторов на страничках экспертных форумов и в печати за создание паритетных конструкций корпоративного контроля, не сопряженных с дополнительной регуляцией, в частности путем подписания корпоративного договора. Со своей стороны считаем их усилия на этом поприще ошибочными и даже в какой-то мере опасными. Практика не раз доказывала, что «управленческая паритетность» имеет оборотную сторону, на которой неуправляемость и антагонистичность. Увы, «равновесные конфигурации» по-прежнему остаются в корпоративной моде. Пример – недавняя история, описанная в изложенном ниже судебном акте: