Чтение онлайн

На память приходит следующая история. В середине прошлого десятилетия одна довольно крупная энергетическая компания, имевшая явные и при этом внушительные на тот момент сверхдоходы, решила использовать их на рынке корпоративного контроля. Было приобретено доминирующее участие в ряде таких довольно известных открытых акционерных обществ, как топливно-энергетический комплекс, а также в непрофильных для энергокомпании сегментах отечественной экономики. Эти компании, а среди них были и прошедшие горнило массовой приватизации 90-х гг. прошлого века, имели значительное количество миноритариев, в том числе достаточно активных в юридико-практическом плане, и определенные корпоративные традиции управления, в том числе и связанные с соответствующими амбициями малых соинвесторов. Важно подчеркнуть, что указанные активы приобретались не на головное звено холдинга, а, как это принято едва ли не повсеместно в отечественной практике, на соответствующие «внучатые» и даже «правнучатые» компании, ранее функционально структурированные конструкторами системы руководства этим дифференцированным холдингом как чисто удерживающие фирмы либо возглавлявшие в качестве как удерживающих, так и управленческих звеньев тех или иных субхолдингов.

Энергично обеспечив интеграцию в холдинг упомянутых приобретенных бизнесов, войдя по всем канонам юридической и инвестиционной практики в права владения, топ-менеджеры нашей энергокомпании, как они потом сами признавали, ощутили серьезный профессиональный дискомфорт. Последний со временем усилился, и примерно через два-три года после закрытия сделок поглощения в головном звене холдинга было принято едва ли не шокировавшее непосвященных решение: принять все возможные по закону меры для превращения этих бизнесов в 100-процентные «дочки» головного звена холдинга. Инструменты нашлись. В их числе официальная реорганизация путем слияния и присоединения, «подоспевшие» вовремя режимы гл. XI.I Закона об акционерных обществах, «деликатные» схемы реструктуризации, в частности, связанные с «планомерным переводом клиентуры» умеренно крупных компаний, и ряд других. Итог: холдинг, будучи ранее весьма разветвленным, почти во всех своих сегментах стал предельно «плоским». А именно: головное звено, как и мыслилось, оказалось единственным участником соответствующих акционерных компаний. Сейчас они вполне успешно развиваются, а топ-менеджеры-корпоративщики гордятся проделанной работой.

Важно понять, с чем был связан упомянутый дискомфорт руководства «правнучатыми» компаниями, успешно устраненный в ходе реформы системы управления группой компаний, и то, являются ли эти обстоятельства типичными, а опыт того холдинга достойным популяризации. В этих целях предпримем попытку выявить корпоративно-управленческие достоинства и резервы модели, известной практикам как «мини-холдинг».

«Плюсы» мини-холдинга

Уточним: малыми в прикладной философии означенной управленческой модели такие холдинги называются не из-за масштабов бизнеса (размер активов, стоимость продаж, объем выручки и т. п.) и не из-за размеров группы компаний в целом (количество юридических лиц под прямым или косвенным контролем соответствующего контролирующего лица), а в силу одного, в сущности уже выделенного нами выше момента: в хозяйственном обществе этого типа (ПАО, АО, ООО, ранее – ОАО, ЗАО) один участник является и «конечным бенефициаром» такого бизнеса. К подобным «фирмам одного лица» с учетом данного критерия относятся предприятия малого и среднего бизнеса, принадлежащие одному физическому лицу, а также не очень крупные и весьма крупные компании, входящие, как в приведенном случае, в состав различных, в том числе весьма авторитетных, холдинговых образований.

По нашим наблюдениям, эксперты в области корпоративного права в первую очередь выделяют такое достоинство мини-холдинга, как возможность применения упрощенных корпоративных процедур. Согласно п. 3 ст. 47 Закона об акционерных обществах «в обществе, все голосующие акции которого принадлежат одному акционеру, решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания акционеров, принимаются этим акционером единолично и оформляются письменно… при этом положения… определяющие порядок и сроки подготовки созыва и проведения общего собрания акционеров, не применяются, за исключением положений, касающихся сроков проведения годового общего собрания акционеров».

Заметим, что на практике контролирующим акционерам, имеющим партнеров – совладельцев компании, наибольшие неудобства в соответствующих корпоративных ситуациях доставляют «длинные сроки» подготовки и проведения внеочередных общих собраний акционеров, особенно собрания, в повестку дня которых включены вопросы о ротации совета директоров.

Так, согласно п. 2 ст. 53 Закона об акционерных обществах в случае, если предлагаемая повестка дня внеочередного общего собрания акционеров содержит вопрос об избрании членов совета директоров (наблюдательного совета) общества, акционеры (или акционер), являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2 % голосующих акций общества, вправе предложить кандидатов для избрания в совет директоров (наблюдательный совет) общества, число которых не может превышать количественный состав совета директоров (наблюдательного совета) общества. Такого рода предложения должны поступить в общество не менее чем за 30 дней до даты проведения внеочередного общего собрания акционеров (если уставом общества не установлен более поздний срок).

Статья 52 того же Закона об акционерных обществах предусматривает минимальный 20-дневный срок для направления акционерам сообщения об общем собрании и придания гласности его проектам и иным материалам к собранию. Сообщение о проведении общего собрания акционеров, повестка дня которого содержит вопрос о реорганизации общества, должно быть направлено акционерам не позднее чем за 30 дней до даты его проведения. А в случаях, предусмотренных п. 2 и 8 ст. 53 вышеназванного Закона, сообщение о проведении внеочередного общего собрания акционеров должно быть сделано не позднее чем за 70 дней до дня его проведения.

Пунктом 2 ст. 60 Закона об акционерных обществах установлено следующее. При проведении общего собрания акционеров в форме заочного голосования, общего собрания акционеров общества с числом акционеров – владельцев 1000 и более голосующих акций, а также общества, устав которого предусматривает обязательное направление (вручение) бюллетеней до проведения общего собрания акционеров, бюллетень для голосования должен быть направлен или вручен под роспись каждому лицу, указанному в списке лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, не позднее чем за 20 дней до проведения общего собрания акционеров. Направление бюллетеня для голосования осуществляется заказным письмом, если уставом общества не предусмотрен иной способ.

В силу приведенного выше изъятия из рассматриваемых правил в компании «одного лица» имеется возможность провести внеочередное собрание акционеров по схеме «блицкриг» в момент, когда потребность в таких решениях, собственно, и возникла. Это сильно снижает «бюрократическую нагрузку» на корпоративно-управленческую практику. Некоторые владельцы таких компаний порой злоупотребляют подобной свободой оформления актов высшего органа управления и составляют решение единственного участника (акционера), имеющее силу протокола общего собрания акционеров (участников) «задним числом». Конечно же в юридическом плане это неприемлемо, однако повторим, что фактическая постановка корпоративной работы небольших компаний такие вещи время от времени допускает.

Мини-холдингам не обязательно иметь советы директоров. Действующая редакция Закона об акционерных обществах, как мы помним, содержит следующую норму: «В обществе с числом акционеров – владельцев голосующих акций менее пятидесяти устав общества может предусматривать, что функции совета директоров общества (наблюдательного совета) осуществляет общее собрание акционеров. В этом случае устав общества должен содержать указание об определенном лице или органе общества, к компетенции которого относится решение вопроса о проведении общего собрания акционеров и об утверждении его повестки дня».

Правда, если указание на наличие в «линейке» органов управления совета есть, формировать его необходимо. Как убеждает опыт участия в проведении корпоративного аудита некоторых непубличных АО, иногда коллеги об этом забывают, равно как и о том, что «перенесение» компетенции совета директоров на сегмент полномочий общего собрания акционеров (при отсутствии в упомянутой структуре органов совета) не происходит автоматически: должно быть соответствующее прямое указание в учредительном документе. Отсутствие такого указания создает серьезные регулятивные коллизии.

Наконец, не забудем и о том, что «компании одного лица» проще учреждать (см., в частности, ст. 9 Закона об акционерных обществах).

Вторая особенность корпоративного управления мини-холдингами, также отечественной практикой воспринимая как своеобразное достоинство этой модели, заключается в сравнительно большей устойчивости к внутренним корпоративным конфликтам.

Бытует мнение (невзирая на его экстравагантность, применительно к определенным корпоративным ситуациям разделяемое и автором этих строк), согласно которому любое партнерство в бизнесе – проявление персональной «бизнес-слабости» каждого участника альянса. Закавыченный термин (естественно, сугубо условный) может иметь различные аспекты реализации: инвестиционный (не хватает средств на развитие бизнеса), маркетинговый (нужен партнер, который обеспечит сбыт готовой продукции или снабжение дефицитным сырьем, и в этом его единственная миссия в рамках партнерства), административный (собственно, инвесторам не хватает поддержки государства в той или иной объективно необходимой составляющей обеспечения бизнеса – в области лицензирования, обретения гарантий и поручительств, интеграции в разного рода модули государственно-частного партнерства или даже тривиального «прикрытия» компетентных структур в криминально опасных сегментах экономики), чисто производственный (нужна дешевая производственная база), наконец, юридический, репутационный и иные. Если все эти направления воспроизводственного конструирования бизнеса вновь создаваемой или реформируемой компании «закрываются» одним лицом, оно, что вполне очевидно, принимает на себя бремя полномасштабного ресурсного сегментирования бизнеса, что само по себе весьма непросто. Однако вместе с тем единственный «хозяин бизнеса» ни с кем и никогда не поссорится по стратегически важным вопросам: партнеров-то нет!