Чтение онлайн

Поскольку компетенция службы сбыта столь важна в достижении фирмой конкурентного преимущества, ее высшее руководство должно серьезно рассмотреть вопрос о передаче полномочий управления многими из функций маркетинга в компетенцию службы сбыта. В конце концов, служба сбыта призвана играть не последнюю, если не первую роль в выполнении маркетинговых программ. Если менеджеры по сбыту несут оперативную ответственность за участие в создании и выполнении планов реализации конкретного товара, тогда эти планы будут выполнены. Более того, будучи глазами и ушами фирмы, менеджеры по сбыту должны регулярно выдавать новые идеи о том, как лучше удовлетворить потребности заказчика и обеспечивать постоянный поток информации о конкурентах.

Если в организации вообще есть служба сбыта, трудно представить ситуацию, при которой она бы не играла роль спинного хребта организации. Вообще многие трудности, связанные с выполнением задач, коренятся в разделении структур маркетинга и сбыта. Основной аргумент, который приводится против передачи функций маркетинга на сторону, — это потеря контроля. Тот же самый аргумент можно использовать и против создания раздельных структур маркетинга и сбыта. Какое преимущество мы можем получить от такого разделения? Иногда утверждают, что ориентация службы сбыта носит кратковременный характер. Тем не менее, создание отдельной маркетинговой структуры с более долговременными целями — это не самое лучшее и лишь временное решение вопроса. Наилучшим подходом будет решить проблему краткосрочной перспективы службы сбыта путем изменения стимулов и традиций самой службы. Еще один псевдо-аргумент — руководство службой сбыта не имеет достаточной маркетинговой подготовки и квалификации. Однако большинство менеджеров по сбыту прослушали в университетах курсы по маркетингу или прошли курсы повышения квалификации, в которые была включена программа и по маркетингу. Более того, сам маркетинговый план разрабатывается, одобряется и корректируется советом менеджеров подразделения или межфункциональной командой, которая отвечает за данную группу товаров. Вице-президент фирмы по маркетингу и сбыту или его представитель является членом этой структуры, играет активную роль в разработке стратегии и, естественно, несет ответственность за ее исполнение.

Более серьезной проблемой при построении маркетинговой структуры вокруг службы сбыта является то, что служба сбыта должна иметь определенную способность к адаптации и дробить регионы по мере роста рынка — в особенности, когда фирма выходит на мировой рынок. При поддержке межфункциональной команды можно целиком создать новые региональные зарубежные рынки. Общим решением здесь будет выделить всю группу в отдельное подразделение, а в случае возникновения сомнения проводить децентрализацию.

Выполнение задач представляет собой последовательность действий, предпринимаемых менеджерами для осуществления планируемых изменений в поведении организации. Согласно одному из исследований, для менеджера наилучшим подходом при выполнении задач будет следующий:

1. Необходимо обеспечить достаточные полномочия для управления процессом изменений и его оценки.

2. Следует продемонстрировать необходимость перемен на примерах конкретных ситуаций, имевших место на фирме, давая сравнения с организациями, где аналогичные проблемы решены.

3. Следует показать, что достижение намеченных целей принципиально возможно, и обозначить пути улучшения имеющейся ситуации.

4. Сформировать оперативную группу, в задачу которой будет входить идентификация «узких мест» и предложение путей их устранения.

5. Утвердить предложенные изменения.

6. Обеспечить отслеживание и наглядную демонстрацию положительного эффекта от внедренных изменений.

По наблюдениям, данный подход показал себя более эффективным, чем выполнение задач командно-силовым методом, методом убеждения или (другая крайность) методом, предполагающим большее личное участие руководителя. При успешном внедрении обеспечивается как бы размораживание старых верований, подходов и норм поведения, а также активный контроль за процессом изменений. Этот подход также согласуется с децентрализованным, непрерывным межфункциональным управлением, которое предполагает, что руководящие работники службы сбыта и маркетинга несут ответственность за реализацию маркетинговой стратегии и проектов фирмы. Как показало одно исследование, в Японии менеджер по маркетингу «терпеливо советует, направляет и убеждает так, что у подчиненных возникает чувство, будто данное решение является их собственной идеей». Японские менеджеры по маркетингу не являются специалистами по рынку, они скорее эксперты по внедрению изменений в своей организации. Похоже, что они действительно в состоянии оказывать подобное неформальное влияние, потому что вся организация разделяет нормы ориентации на заказчика, сотрудничества и принятия решении через достижение консенсуса. В США, где превалируют не клановые, а бюрократические структуры, линейный руководитель высшего звена добьется лучших результатов в управлении внедрением, чем аппаратный руководитель младшего звена, например, менеджер по торговой марке или товару.

Менеджер по товару может все же играть важную роль в убеждении, координировании и отслеживании сбыта, работы с рекламным агентством и производства. В бюрократической организации такой менеджер несет ответственность за контроль над разработкой и исполнением маркетинговых планов, хотя он и не может обеспечить необходимый уровень сотрудничества внутри организации. В то время как это обстоятельство может осложнить ситуацию даже в структуре бюрократического типа, в большинстве случаев проблемы решаются через неформальные каналы влияния. Опытный менеджер по товару с хорошими навыками управления людьми может сыграть ключевую роль в обеспечении выполнения маркетинговых планов по данному товару (рис. 14-4). Неформальные каналы коммуникации и лидерство таких менеджеров выполняют здесь роль цементного раствора, скрепляющего всю организацию. Проблема в том, что часто эти люди слишком мало занимают свои должности для того, чтобы успеть сформировать эффективную команду или выработать клановый дух. Роль менеджеров по товару в организациях, где решения принимаются через межфункциональную команду, менее ясна, так как за выполнение решений, принятых командой, несет ответственность сама команда. Лицом же, несущим всю полноту ответственности, является лидер команды, который с таким же успехом может быть инженером или дизайнером, как и маркетологом. В этом варианте менеджер по товару может пройти эволюцию до ответственного помощника межфункциональной команды и в конце концов играть доминирующую роль в управлении товаром и привлекаться командой для консультирования по мере надобности.

Рис. 14-4. Каким образом менеджер по товару обеспечивает себе поддержку

Для выполнения задач менеджеры по товару прибегают к шарму, изобретательности и профессионализму.

Решение многих проблем, связанных с выполнением задач, вырабатывается на начальной стадии формулирования общей стратегии фирмы. На этом этапе отрабатывается стратегия по оптимальному использованию имеющихся производственных мощностей, ограниченного опыта сотрудников службы сбыта и других подобных ограничений. Опытный разработчик маркетинговой стратегии учтет роль начальника, к полномочиям которого можно будет прибегнуть в крайнем случае для решения возникших в рабочем порядке проблем. Тем не менее, необходимость в разработке множества деталей, необходимых для реализации маркетинговой стратегии, все же остается. В разделе «Рациональность в действии» приводится забавный пример того, что может произойти, если этих мер не принять. Приемы типа «управления по целям» рождаются и умирают, но один подход в менеджементе — управление посредством крепких слов (УПКС) — выдержал испытание временем, хотя это было единственное испытание, которое он выдержал. Если что-то идет не так, как надо, руководство берет на вооружение именно этот прием. Типичный случай — начальник поворачивается к подчиненному и спрашивает «Мы ведь отослали по адресу наш последний образец упаковки, или ты этого не сделал?» Классическая реакция на УПКС — приглушенные ругательства, обычно сопровождающиеся ощущением уходящей в пятки души и повышенным потоотделением. УПКС заразительно и может породить целую последовательность не менее крепких выражений, излишне энергичных жестов, умывания рук и пронзительных приказов, адресованных в пустое пространство. УПКС лучше всего избегать, так как оно может стать хроническим и вызвать множество случаев высокого кровяного давления, ангины, гормонального дисбаланса и раннего старения. А если говорить более серьезно, проблемы, проистекающие из плохого выполнения, могут иметь более далеко идущие последствия. Гневное указывание пальцем может расколоть боевой дух и гармонию в организации. Оно может подорвать уверенность людей в том, что им по плечу любое дело, и привести к разочарованию отдельных сотрудников в самой организации. Решение следует искать в систематическом планировании действий по проекту.

Рациональность в действии:

Хороший пример целого скопища анекдотических ошибок, допущенных в течение одной кампании продвижения, дает история с авиакомпанией Pan Am, которая произошла несколько лет назад. Для демонстрации своего непревзойденного уровня обслуживания на борту авиакомпания решила включить в стоимость билета на один из своих популярных рейсов Нью-Йорк — Сан-Хуан небольшой банкет — маленькую бутылочку хорошего португальского вина, немного нарезанного салями, сыра и яблоко. Все это должно было сервироваться в маленькой пластмассовой корзинке на красивой салфетке.

Все уже было подготовлено, когда в последний день руководству позвонили и попросили отсрочить начало рекламной кампании, так как выяснилось, что полученные от поставщика почти 1500 кг нарезанного салями не могут использоваться, потому что по контракту с наземными службами аэропорта нарезка продуктов для подачи на борту должна была делаться ими. Нарезанную колбасу пришлось срочно отослать и = послать срочный заказ на тонну цельного салями. После того как все было исправлено и рекламную кампанию хотели уже начать, пришла еще одна просьба об отсрочке — оказалось, что пластиковые корзинки доставили в Нью-Йорк, а все вино — в Сан-Хуан. Потребовался еще день, чтобы исправить положение, однако в результате нелепой ошибки все вино было отправлено в Нью-Йорк, в то время как все корзинки — в Сан-Хуан.

Когда наконец все проблемы с логистикой были разрешены, Pan Am дала сигнал:, начинать рекламную кампанию, которая пошла столь успешно, что на первый рейс все билеты были проданы. Пока руководство поздравляло друг друга с успехом, пришло известие, что закупленные бутылочки были закупорены не винтовыми пробками, а обычными, для которых требовался штопор. Естественно, что все это выяснилось в полете и ни у кого не оказалось штопора. В результате 180 разгневанных пассажиров так и не смогли открыть свое вино.

Не собираясь сдаваться, авиакомпания отправила вино назад в Португалию в обмен на бутылочки с винтовыми пробками. К сожалению, когда все элементы кампании продвижения были в конце концов собраны вместе, авиакомпания пустила на этот рейс новые аэробусы и перспектива сервировки и подачи пассажирам 300 мини-комплектов была расценена как слишком утомительная для стюардесс. В итоге, кампания продвижения была отменена навсегда.