Чтение онлайн

Расположение и привычки потребителя также могут ограничить мобильность фирмы на рынке. Например, банки стали испытывать трудности в продаже таких товаров, как страховой полис и авиабилеты. И в самом деле, потребители знают, что банк — это банк. Они желают, чтобы он обеспечивал надежный возврат капиталовложений, давал ссуды, оказывал чековые и денежные услуги и не отвлекался на организацию дешевых турпоездок. Существуют и менее очевидные ограничители мобильности. На протяжении многих лет нефтяные компании владели обширной сетью дилеров, действовавших в рамках франшизы, но это конкурентное преимущество сокращало возможности снабжения независимых компаний, зачастую действующих поблизости и имеющих свою франшизу. Компания AT&T столкнулась со сходной проблемой при вступлении на рынок персональных компьютеров. Не желая навредить своим торговцам средствами телекоммуникации, AT&T слишком нерешительно развивала эксклюзивную дилерскую сеть с розничными торговцами компьютерами и офисным оборудованием. Некоторые компании считают, что дифференциация товара и франшиза торговой марки являются одновременно и огромным преимуществом, и тяжкими оковами. Ronald McDonald навсегда отложил отпечаток на имидже ресторанов быстрого обслуживания McDonald's. Миллиарды долларов, потраченных на рекламу за 20 лет, обеспечили прочное позиционирование McDonald's в сознании американцев. Мобильность других компаний сдерживается опасениями, что их устоявшийся продукт будет кем-нибудь растащен по частям. IBM, пытаясь защитить свои персональные компьютеры, выпустила новый «PC-младший», который не создал конкуренции ни собственным компьютерам, ни товарам конкурентов.

Как показывает история, на некоторые рынки (например, фармацевтический и автомобильный) очень трудно внедриться, не имея значительных ресурсов. Эта неизбежная трудность может привести к чреватой последствиями успокоенности. Сейчас напористый новый участник может обращаться к самым разнообразным источникам ресурсов за поддержкой. Международные поставщики и капиталистические рисковые предприятия могут посодействовать в преодолении любых финансовых и промышленных препятствий. Даже мощные каналы распределения могут иногда быть обойдены. Мелкие производители уже поняли, что специализированные каталоги посылочной торговли обеспечивают единственный способ запуска нового товара, по которому универмаги и сети фирменных магазинов и не помыслят пойти до тех пор, пока товар не приобретет надежной репутации в сбыте. Новые компании также могут передавать этикетки торгового посредника и непатентованные марки розничным продавцам, тем самым уклоняясь от необходимости вкладывать инвестиции в имидж торговой марки, в открытие каналов и торговых точек, которые иначе были бы для них закрыты. Можно даже обойти правила, запрещающие вход на рынок. Например, брокерам удается создать совместный фонд с чековой службой, заключая контракте банками на обслуживание счетов заказчика, в то время как они эксплуатируют портфель инвестиций.

Все более заметной становится тенденция конкурентной борьбы, которую образно можно сформулировать так: «вся мощь маркетинга — на поиски рынка товара», Ориентированные на потребителя маркетинговые фирмы типа R.J.Reynolds, Procter & Gamble, Giliette и Campbell Soup обшаривают рынки в поисках мелких производителей новых товаров. Они имеют первоклассные организации распределения и маркетинга, огромные средства, отпускаемые на НИОКР, и доступ к фондам, за счет которых они могут запустить товар или услугу мелкого производителя в масштабах всей страны.

На многих сегодняшних рынках новые их участники являются зарекомендовавшими себя компаниями с новыми технологиями, которые расширили границы своего традиционного рынка [30] . Так, рынок экспресс-почты переживает конфликт сходящихся технологий. В 1974 г. компания Federal Express предложила услуги по доставке писем и посылок в течение суток. Помимо своих непосредственных конкурентов, Почтового Ведомства США, Federal Express столкнулась с угрозой, исходящей от некоторых новых технологий. Western Union, начинавшая как телеграфная компания, предложила Easylink — электронную почту, которая была совместима с телексом — давно используемой электронной системой передачи деловой информации. Дела у Easylink так и не наладились, а реальная угроза стала исходить от факс-машин и объединения телефона с компьютером, что позволяло организациям и частным лицам создавать и использовать собственную электронную почту. Компания MCI делала попытки продвинуть развитие таких сетей. Ирония заключалась в том, что Federal Express косвенно способствовала конкурентному успеху факс-машин, развивая экспресс-почту Zap-mail, которая основывалась на факс-машинах. Хотя эта услуга не возымела успеха, ее целью было защитить Federal Express от долгосрочной угрозы со стороны потребителей, владеющих собственными факс-машинами. На деле же получился обратный эффект: это помогло производителям факс-машин в реализации их продукции.

Крупнейшая сеть магазинов, продающих товары для дома, Sears Roebuck, наглядно демонстрирует, как можно войти на рынок с помощью вертикальной интеграции вниз. Инструменты, выпускаемые компанией Craftsman, электротехника Kenmore, батарейки DieHard и шины Roadhandler являются известными всей стране торговыми марками. Sears не является единственным владельцем ни одной из фабрик, но при этом имеет крупные пакеты акций своих поставщиков (например, Sears владеет 30% акций производителя кухонных плит Roper, 30% производителя красок DeSoto, 20% поставщика текстиля Swift). С 1930 г. в лабораториях разработки товаров и технических испытаний компании Sears было запатентовано более 1000 изобретений.

Даже дистрибьюторы, которые не занимаются НИОКР или разработкой товаров, могуч . оспользоваться новыми идеями мелких внутренних или иностранных производителей, которые недостаточно хорошо защищены патентами или соглашениями о неразглашении секретов. Довольно часто даже самые уважаемые фирменные магазины или компании посылочной торговли могут запросить образец товара («в целях испытания») и обратиться к производителю другой оригинальной продукции для копирования этого товара и дальнейшей реализации его уже под маркой дистрибьютора.

Чрезвычайно напористое продвижение Sears на рынке финансовых услуг — это пример инновационной вертикальной интеграции. Хотя такой шаг многими рассматривался как большой риск (что подтвердилось продажей компанией Sears своих финансовых услуг в 1992 г.), это явилось естественным расширением хорошо зарекомендовавшей себя сферы финансовых услуг. На протяжении десятилетий Sears оставалась одной из крупнейших компаний США по выдаче кредитов потребителям, иными словами, институтом финансирования частных лиц. Она также включала в себя крупнейшую страховую компанию Allstate, основанную в 1931 г. Покупка компании Dean Witter в 1981 г. и другие приобретения в сфере финансовых услуг в конце концов пробудили ото сна самодовольную банковскую отрасль. Sears стала главным конкурентом на рынке, который объединил банковское дело, страхование и капиталовложения, т.е. полный спектр услуг по управлению финансами частных лиц. Другими участниками этой игры были лишившиеся государственного регулирования национальные и региональные банки, такие как Citicorp и Ohio's Bank One, биржевые брокеры Merrill Lynch и кредитно-карточная компания American Express. Эта ситуация являет собой пример разрушения традиционных границ рынков и их слияния в результате 1) прекращения государственного регулирования; 2) внедрения передовых электронных технологий в банковское дело и сферу финансовых услуг; 3) появления принципиально новых товаров; 4) вертикальной интеграции. Новый финансовый рынок способен предложить много новых и поддающихся быстрым изменениям типов взаимодействия с клиентом. Последствия подобных нововведений налицо. Новые конкуренты быстро свели на нет такие традиционные экономические реалии, как сбережения и ссуды.

Поставщики тоже могут стать конкурентами, когда у них появляется возможность получить более высокий доход с помощью добавленной стоимости или когда их разочаровывает поведение дистрибьютора или потребителя. Яркий пример тому — массовое производство персональных компьютеров IBM силами офшорных поставщиков комплектующих. Другой пример— запуск на рынки США в 1978г. компанией Cuisinart кухонного комбайна стоимостью 40 долларов, который на самом деле был произведен французским поставщиком Robot-Coupe. Успех Cuisinart был настолько велик, что десятки конкурентов сразу же наводнили рынок более дешевыми имитациями. Расширяя свое производство, Cuisinart обратился к японским поставщикам, которые предложили еще более конкурентный и менее дорогой товар улучшенного качества, К 1980 г. японская модель фактически вытеснила с рынка первоначальную французскую модель Robot-Coupe. Robot-Coupe, расстроенный тем, что его продукт растащили по частям, создал собственную сеть распределения и запустил рекламную кампанию. В результате рекламных СМИ разразилась удручающая словесная перепалка, и дело закончилось судом. В 1992 г. компания Cuisinart была признана банкротом.

Приведенные выше примеры наглядно демонстрируют необходимость постоянного контроля за новыми конкурентами, появившимися в результате слияния рынков, и за другими участниками канала. Эта проблема может быть решена с помощью маркетингового плана, предусматривающего ответы на вопросы, представленные на рис. 4-3. Подобные вопросы помогают компании выйти за пределы существующей конкуренции, а лицам, принимающим маркетинговые решения, — пересмотреть традиционные взгляды на барьеры, препятствующие входу на рынок, и выяснить, как т можно преодолеть и кто сможет это сделать.

Опасность, связанная с новыми технологиями и слиянием рынков

Какие изменения цен на других технологических рынках повлияют на наш объем продаж? Постоянно ли это воздействие?

Какая новая технология или услуга уже рассматривается потребителями как замена нашему продукту или услуге? Проявляется ли это только в особых случаях использования или в особых группах покупателей? Не поощряют ли существующие каналы подобную замену?

Кто является нашим ближайшим конкурентом в области технологии и услуг?

Кто наиболее мобилен и активен в новой отрасли?

Какова его текущая цель и стратегия?

Каковы темпы его роста?

Как это сказалось на объемах нашего сбыта?

В чем заключается его дальнейшая угроза?

С какими ограничениями он может столкнуться?

Опасность вследствие интеграции канала

Кто из поставщиков с наибольшей вероятностью может стать конкурентом внизу канала в ближайшем будущем? Почему? Как он этого добьется? Есть ли какие-либо этому доказательства?