Чтение онлайн

Рис. 9-4. Разработка нового товара и связанные с ней риски

Этот подход, являющийся разновидностью поступательного подхода, предполагает использование значительных контактов с потребителем в ходе начальной стадии разработки, быстрое внедрение первой версии товара на относительно небольшой первоначальный рынок, получение значительной и быстрой обратной связи от потребителя, усовершенствование товара, внедрение модифицированной версии на рынок в той форме, которая, по мнению потребителя, является для него наиболее ценной. По сравнению с традиционным подходом к разработке товара, при котором значительные усилия направлены на проведение анализа рынка, тестирование товара и последующее изменение конструкции (и все это до того, как внедрить товар на рынок), данный подход предоставляет следующие преимущества:

Более быстрое появление на рынке, позволяющее оперативно сформировать положительное движение наличности.

Возможность более низких затрат ресурсов на выпуск первой версии.

Возможность более эффективного использования ресурсов при проведении модификаций в конструкции.

Более эффективное и точное изучение желаний потребителя, т.к. обратная связь основана скорее на действительном предложении, чем на средствах исследования рынка/товара.

Испытательный подход может также иметь своим результатом и крупный успех, Наглядным примером использования этого подхода может служить компьютер Apple Macintosh. Гай Кавасаки так описал «способ Макинтоша», используемый при производстве «правильного» товара: проявляй инициативу, действуй, слушай, реагируй и опять проявляй инициативу. Что ж, компания Apple может с полным правом утверждать (лишь слегка преувеличивая), что компьютер Macintosh изменил мир. Она сделала это путем выпуска начального товара, прислушиваясь к мнению рынка и производя последующее усовершенствование продукции как можно скорее, чтобы исправить недостатки, на которые указали потребители. Хотя использование данного подхода на фирме было очевидно непреднамеренным, он все-таки демонстрирует возможность внедрения отдельного вида продукции или ассортиментной группы с большим положительным эффектом. Менее крупные фирмы находятся в таком процессе все время, иногда даже преднамеренно, с менее радикальными, но безусловно успешными результатами.

Для того, чтобы идея или концепция продвигались вперед в своем развитии, необходимо, чтобы в основе этого процесса стояла отдельная личность, которая в самой фирме и за ее пределами будет поддерживать энтузиазм и активную деятельность [48] . Эта личность должна пользоваться поддержкой старшего менеджера. Проблема состоит в том, что несмотря на то, что такой человек должен верить в свой новый товар, он должен быть достаточно беспристрастным в оценке риска и проблем, которые могут привести к тому, что проект нового товара будет отвергнут. Даже являясь инициатором концепции разработки нового товара, этот человек должен нести ответственность за то, чтобы в оценке возможностей товара и его потенциальных проблем использовался сбалансированный анализ рыночной конъюнктуры.

Для того, чтобы помочь стороннику нового товара поддерживать перспективное направление развития своего товара, необходимо создать межфункциональную команду, выполняющую следующие функции: разработка товара и его техническое исполнение, анализ рынка, маркетинг, производство, закупка и учет издержек. Основным преимуществом в процессе принятия решений такой командой будет служить постоянное открытое взаимодействие всех ее членов, обладающих различными навыками, что в конечном итоге дает возможность одновременного, а не последовательного решения всех проблем, связанных с маркетингом и разработкой товара, его эксплуатацией и учетом издержек. Работав команде значительно повышает взаимопонимание между ее членами, степень владения информацией и контроль и, что еще более важно, сокращает сроки с момента возникновения товара до того, как он достигнет точки безубыточности на рынке.

Для того, чтобы группа эффективно функционировала, администрация фирмы назначает руководителя команды. Без руководства деятельность команды может потерять целенаправленность, растратить время и потерять свои навыки. Желательно, чтобы руководителем стал человек с опытом и широким деловым кругозором, но важнее всего, чтобы ему доверяли в коллективе и чтобы он являлся как формальным, так и неформальным лидером. Этот руководитель должен обладать достаточной властью, чтобы принимать важные решения и быть готовым пойти на жесткие меры. Для того, чтобы обеспечить руководителю компенсацию и материальное стимулирование его труда, фирма предоставляет ему долю в доходах фирмы. Сама команда также получает компенсацию за свой труд, исходя из доходов. Многие фирмы, например, ЗМ, сохраняют такую команду и после того, как товар уже внедрен на рынок.

Целесообразность такого подхода вызывает споры. Разработка сферы деятельности для новой предпринимательской структуры может отвлечь силы от основной деятельности — выведения товара на рынок.2Однако, если члены команды перемещаются в другую область деятельности, то при передаче проекта в имеющееся функциональное подразделение может возникнуть реальная угроза совершения маркетинговых ошибок.

Проблемы, с которыми фирмы сталкиваются при создании нового товара, — отсутствие целей по части издержек или слишком длительный период разработки нового товара — часто имеют своей причиной неэффективное руководство начальными стадиями процесса разработки нового товара. На самых ранних стадиях этого процесса информация страдает неопределенностью. Если отбор производится таким образом, что все идеи, за исключением наиболее консервативных, отбрасываются, то в ходе конкурентной борьбы эта консервативная фирма скорее всего потеряет свою конкурентоспособность. С другой стороны, слишком либеральное «просеивание » идей (или вообще его отсутствие) может привести к тому, что реализация недостаточно проверенного проекта вскроет его очевидные недостатки, связанные либо с рынком, либо с технологией, либо с тем и другим. Жесткий подход к процессу отбора также может вызвать серьезные проблемы. Если каждую новую идею приходится рассматривать как составную часть годового плана фирмы, то эта процедура также является напрасной тратой времени. Даже если на фирме имеется действующий комитет по оценке идей, связанных с разработкой нового товара, то и в этом случае, особенно если комитет состоит из старшего руководящего состава, представители которого, как правило, очень занятые люди, процесс оценки может занять достаточно продолжительное время.

Самым быстрым способом обработки новых идей станет, вероятно, создание специального комитета, который будет проводить анализ новых идей по мере их появления или накопления. Высший руководящий состав фирмы определит основное направление деятельности данного комитета и некоторые его полномочия. Затем руководящий состав отбирает для комитета те идеи, которые, по его мнению, считаются подходящими. Купер предлагает в процессе оценки новых идеи пользоваться жестким набором критериев, который включает два основных положения: первое основано на критерии «должен иметь», второе — на критерии «желательно иметь». Использование такого подхода заставит руководящий состав оценивать ситуацию и понимать, где вероятнее всего могут возникнуть рыночные или технические риски и, более того, обяжет их принять определенные меры по отношению к проектам, которые прошли данную стадию.

Анализ рынка и отбор идей нового товара должны следовать за процессом, описанным в гл. 1 и 2. На рис. 9-5 показана зависимость возрастания степени риска на рынке по отношению к новизне товара.

Рис. 9-5. Соотношение новизны и степени риска

Новизна имеет два измерения — новизна на рынке (потребители, каналы распределения и общая политика) и новизна для фирмы. Как видно из рисунка, чем выше степень новизны товара для рынка, тем более тщательными должны быть анализ рыночной среды и отбор идей. Чем выше степень новизны для фирмы, тем более тщательным должен быть внутренний анализ фирмы и процесс отбора.

Чем выше степень новизны товара для всего мира, тем сильнее необходимость анализа внешней среды (см. гл. 3-6). Чем выше степень новизны идеи для самой фирмы, тем важнее провести внутренний анализ фирмы (см. гл. 7). Товар должен обладать весьма определенными неоспоримыми конкурентными преимуществами (например, патентной защитой), если он выходит из рамок существующего производства, распределения, целевого рынка, и не обладает стабильным имиджем на рынке. При отсутствии всего этого желательно, чтобы новый товар производился, распределялся и продавался по лицензии фирмы, которая обладает этими качествами.

Как только новый товар утвержден к разработке, одновременно (чтобы не упустить время) необходимо начать реализацию стратегического планирования процесса разработки. С самого начала следует сказать, что разработчикам нужна только общая, «сырая», идея товара, его назначение на рынке и те области, в которых он будет использоваться потребителями. Само планирование начнется с разработки предварительной идеи товара, его потребителей и областей применения. Эти первоначальные планы будут представлены разработчикам, которые в свою очередь представят информацию по затратам фирмы и ее возможностям, т.к. это становится возможным только после конкретизации планов по мере развития проекта. Рекомендуемый подход к разработке нового товара на основании модификации-отбора, показанный на рисунке 9-6, предполагает тесное и эффективное сотрудничество членов межфункциональной команды и пользующихся доверием потребителей. Этому сотрудничеству значительно способствует руководящая роль старшего руководства, которое поощряет сотрудничество в области производственных, научно-исследовательских и маркетинговых функций.