Чтение онлайн

Треммел казался довольным вещами, которые я ему высылал, и время от времени приглашал меня в Даллас. Позже я узнал, что приобрел славу очень независимого бизнесмена. Рассказывали анекдот, что во время какого-то чтения в Harvard Business School, когда меня спросили о секрете моего успеха, я ответил: «Любовь».

До моего знакомства с Треммелом, все мои попытки понять Японию проходили сквозь фильтр классической литературы и традиционных искусств, таких, как кабуки. Я считал, что бизнес – это что-то неважное, и очень немногому у него можно научиться. Как-то Треммел сказал мне: «Алекс, тебе нужно несколько лекций реальности», и когда я был в Далласе, пригласил меня на деловую встречу. На ней присутствовал представитель итальянской фирмы, у которой Треммел Кроу заказал мрамор на фасад нового небоскреба. Бурные переговоры велись о цене: итальянец вначале предлагал тринадцать, Треммел предложил девять, а в конце концов сошлись на десяти. Представитель уже собирался выходить из зала, когда Треммел задержал его. «Вы снизили для нас цену до десяти – сказал он. – Это дает вам очень небольшую прибыль, и по возвращении домой вы не будете довольны. Давайте остановимся на одиннадцати. В замен за это я ожидаю, что вы постараетесь выполнить работу, как следует». Продавец мрамора уехал довольным.

Летом 1986 года я получил от Треммела Кроу факс, в котором тот сообщал, что Треммел Кроу Компани планирует вместе с Сумитомо Траст Банк открыть оптовый магазин в Кообе, в связи с чем мне следовало встретиться с директором департамента развития этого банка в городе Осака. Я вытянул из шкафа редко одеваемый костюм, и напуганный поехал на встречу. С директором банка я в своей жизни разговаривал только раз, когда открывал Чииори Лимитед, поэтому нервничал ужасно.

Директором департамента развития Сумитомо Траст был господин Ниши. Оглядываясь в прошлое, я вижу, что Ниши был типичным продуктом хозяйства, раздутого, словно мыльный пузырь, которым характеризовались восьмидесятые года двадцатого века. По призванию души скорее предприниматель, чем банкир, так же, как Треммел Кроу он очень рано занялся торговлей недвижимостью в районе Кансай, и именно он стоял за такими проектами, как Нара Технополис. Плывя на волне бума торговли недвижимостью, он добился огромного успеха. Он с энтузиазмом рассказывал мне, что Сумитомо Траст выиграл конкурс на застройку острова Рокко в Кообе, большого куска земли в самом центре порта. Разумеется, это не был открытый конкурс: город, как это принято в японском строительстве, тихо подписал договор с Сумитомо Траст, а одним из условий подписания была постройка центра моды, занимающегося оптовыми продажами. Крупнейшим центром оптовой торговли в то время был Даллас Маркет Центр Треммела Кроу, поэтому Сумитомо Траст решил объединиться с Треммелом Кроу, чтобы построить центр в Кообе.

Так началось долгое сотрудничество обоих компаний. Мененджером проекта со стороны американцев оказался Билл Старнес, гигантский техасец, мягкие манеры которого совершенно не соответствовали кровожадным инстинктам бизнесмена. Меня назначили переводчиком, что было очень трудным делом, потому что финансовая терминология была мне одинаково чужой как по-английски, так и по-японски. Например, Старнес постоянно говорил о чём-то, что называлось внутренний процент оборота. Этот термин определял прибыль, которую должно было принести это совместное предприятие, с учетом выплаты долга, годового дохода с найма и аренды, и предвидимого роста цены земли. В Америке внутренний процент оборота – это стандартная мера всех инвестиционных проектов, и в связи с этим понятно, что Старнес уделял ей так много внимания. Но я не имел понятия, о чем он говорит. Выхода не было, и каждый вечер мне приходилось идти к Старнесу в отель, где он учил меня сокращенному курсу общих принципов оборота недвижимостью. Он оказался хорошим учителем – до того, как оказаться в Треммел Кроу, он работал профессором в Райс Юнивёсити. Он купил мне учебники, которые пришлось прочитать, написал список слов, которые мне пришлось запомнить, и даже задавал домашние задания по ведению финансовых счетов.

Между Сумитомо Траст и Треммелл Кроу возникало множество споров, а самые важные касались как раз подсчета внутреннего процента оборота. Через некоторое время я понял, что означает этот термин, но вскоре смог убедиться, что чиновники банка Сумитомо, которых я так боялся, вообще не имеют о нем понятия! «В Японии нам такое не нужно» — говорили они Старнесу. – «Кого волнует доход с найма? Главное то, что цены земли будут расти всегда. Япония – это не Америка». «Но в таком случае, — отвечал Старнес – вы должны иметь какую-то другую систему рассчета эффективности инвестиционных проектов». Постепенно правда вышла на свет: у Сумитомо были очень точные критерии определения процента от ипотечного кредита и определения высоты кредита под дополнительные источники финансирования, но он не имел никаких методов оценки общей стоимости новых инвестиций в недвижимость. Ему это просто было не нужно. Со времен второй мировой войны, земля и плата в Японии постоянно росли. Если у кого-то было достаточно денег, чтобы купить землю, все остальное шло, как по маслу. Большие банки, такие, как Сумитомо, прикрываемые финансовой системой, которая усложняла конкуренцию как для местных, так и для иностранцев, пользовались этой удобной ситуацией.

В полной авантюр молодости Треммелла Кроу, торговцы недвижимостью просто заключали те договора, которые им нравились, и закрепляли их рукопожатием. Но когда они почувствовали серьезные последствия нескольких катастрофических циклов взлетов и падений в этой области американского хозяйства, то вызвали экспертов, чтобы те управляли их фирмами, а эксперты принесли с собой инструменты, такие, как анализ внутреннего процента оборота. Тем временем Япония не была к этому подготовлена, и Сумитомо Траст не имел таких блестящих аналитиков, как Билл Старнес. Управление большими финансовыми инвестициями хромало, потому что японцы не восприняли новейшие техники, управляющие торговлей недвижимостью, и хорошо известные остальному миру. Тот факт, что банк не понимал значения внутреннего процента оборота, должен был бы стать для нас тревожным сигналом, может, хотя бы благодаря ему можно было предвидеть приближающийся кризис.

В 1987 году долгие, потому что длились целый год, переговоры закончились, и Сумитомо Траст с Треммелл Кроу подписали контракт джойнт-венчур. Вплоть до этого времени я работал только на полставки, но с осени перешел на полный оклад в бюро планирования в Осака. Тенмангуу я оставил в руках студента, который должен был о нем заботиться, а сам снял дом в Окуике, на взгорьях города Ашия, между Кообе и Осака. Ежедневно я приезжал в Осаку, и присоединялся к группе экспертов из Даллас, которые встречались с архитекторами, потенциальными арендаторами и т.п. Но не только в вопросе внутреннего процента оборота я не мог договориться с местными. Как-то на встрече, посвященной размерам сдаваемой в аренду площади, один из американских экспертов крикнул: «Мы говорим о поверхности. Мы не знаем даже, сколько будет арендаторов, не слишком ли рано ставить супницу на стол?» «Супницу? Никто не говорит о супницах» — ответил удивленный архитектор из Сумитомо. Двузначным словом, которое привело к непониманию, было «цубо», стандартная японская мера поверхности.

Открытый в Кообэ Центр Моды был крупнейшим зданием в Кансай, и разработка его бюджета, проект, аренда и переговоры стали моей бизнес-школой. В это время покупки для коллекции азиатского искусства Треммелла уменьшились, торговля антиквариатом отошла на второй план, а я полностью посвятил себя Центру. Время от времени звонил Треммелл, и поддерживая меня эмоционально, говорил: «Бизнес – это замечательное приключение, не так ли?». Да, это действительно было так, не в последнюю очередь благодаря личному очарованию Треммелла и его ярким техасским поговоркам. Когда-то я сопровождал группу банкиров из Сингапура, которые направлялись в дирекцию. Треммелл провел их до лифта, а потом повернулся ко мне со словами: «Займись ними, Алекс. У них есть и деньги в банке, и скот на западе».

В 1988 году мы потеряли нашего необычайно энергичного партнера, господина Ниши. Он умер от усталости, и был заменен обычным чиновником из Сумитомо Траст. В это же самое время Даллас назначил руководить проектом нового американского мененджера. Антагонизм между американским менеджером и японским чиновником был очень интересным. Я играл роль буфора между ними, и хотя пришлось мне непросто, я многому смог научиться. Я всегда думал, что в американском бизнесе все равны, а японские деловые отношения выстроены по строгой иерархии. Так я полагал до того момента, пока не прибыл американский мененджер. В то же самое время, шеф японской секции относился к работникам очень деликатно. К примеру, Ниши говорил Старнсу: «Я понимаю, о чем ты говоришь, но не могу ничего поделать, пока не смогу убедить подчинённых. Дай им немного времени». Разумеется, это был лишь переговорный трюк, но я понял, что Ниши действительно консультировался со своими адвокатами, и часто оставлял на них принятие важных решений. Американская структура бизнеса, в свою очередь, оказалась более авторитарной. Она основывается на армейской модели: менеджер приказывает, а подчиненные выполняют приказы. Если рассуждать об организации предприятия, японская система намного более демократична.

В январе 1989 я перестал работать в торговом центре Кобе, и отправился в Даллас, где помогал Треммелу готовить к публикации книгу о его коллекции нефрита, а потом ненадолго вернулся к своей торговле предметами искусства. За это время конфликт между японской и американской системами управления достиг своего апогея. Сумитомо предложил выкупить долю Треммела Кроу, и через несколько месяцев переговоров они расстались друг с другом.

«Мыльный пузырь» по прежнему надувался. Треммел Кроу Венчурс, финансовый отдел Кроу, представил проекты развития японским инвесторам, которые вложили большие деньги в америнскую торговлю недвижимостью. Предприятие Кроу получило сотни миллионов американских долларов японских инвестиций и кредитов, поэтому надо было организовать в Токио представительство фирмы.

Осенью 1989 года я стал представителем Треммел Кроу Венчурс в Токио. Так получилось, что моя знакомая, госпожа Чида, которая несколько лет работала секретаршей египетского посла, была в это время свободна, поэтому она взяла на себя руководство секретариатом моего оффиса. Управление торговлей предметами искусства я доверил приятелю, а сам нанял квартиру в центре Токио, в районе Акасака, и домой в Камеоку ездил только на выходных. Так начался в моей жизни интересный период карьеры бизнесмена. Клиентами Треммел Кроу Венчурс были крупные финансовые организации, такие, как страховые фирмы, банки и строительные компании. Той осенью рынок ценных бумаг пересек границу 37 тысяч йен, и деньги были дешевыми. Царила эйфория, японцы верили, что еще через мгновение весь мир падёт к их ногам, в воздухе витали такие фразы, как «миллиард долларов» и «десять миллиардов долларов», а японские инвестиции на американском рынке недвижимости росли без конца.

В январе 1990 года «пузырь» начал лопаться. Японский рынок ценных бумаг резко обвалился, и летом 1995 года упал до уровня всего лишь 18 тысяч йен. Американская торговля недвижимостью тоже пришла в упадок: Дональд Трамп и другие главные игроки один за другим объявляли банкротство, фирмы закрывались. Тот факт, что фирма Треммелл Кроу Компэни была раз в десять больше Трампа означал, что и проблем у нее в оказалось десять раз больше. Треммел делал ставку на молодых людей, таких, как я, а это имело свои минусы. Через несколько очень трудных лет Кроу Компэни постепенно выходит из кризиса, но структура предприятия стала намного более традиционной. Треммелл С ушел, а легендарный Треммелл Кроу не имеет такого влияния на тактику фирмы, как когда-то, сама же фирма оказалась в руках его сына Харлана и президента Кроу Компэни.