Чтение онлайн

В качестве корпоративного примера приведем компанию ОРМ Leasing Services. Роберт Гандосси написал целую книгу, раскрывающую невиданное мошенничество, совершенное Майроном Гудменом и Мордехаем Вайсманом из ОРМ Leasing [22]. ОРМ (сокр. от Other People’s Money — деньги других людей) была компьютерной лизинговой фирмой, согласно документам, изначально созданной не с целью получения прибыли. Когда же мошенничество было раскрыто (оно заключалось в получении финансирования от многочисленных банков с целью покрытия затрат на приобретение одной и той же компьютерной

Глава 5. Ресурсы, союзники и новое золотое правило 133

техники, взятой в лизинг, и представления договоров аренды, подготовленных ОРМ как таких, которые готовились фактическими арендодателями компьютерного оборудования). “ОРМ была обвинена в мошенничестве на сумму более 200 млн. долларов шестнадцатью финансовыми учреждениями и некоторыми из клиентов. Еще 100 млн. долларов компания задолжала другим, пытаясь предотвратить банкротство” [23]. У вас вполне может возникнуть вопрос, как такой сомнительной организации удавалось влиять на многочисленных ревизоров отчетности, инвестиционных банкиров (среди которых были Lehman Brothers, Goldman, Sachs) и многочисленных клиентов, к которым принадлежал и Rockwell International. Так вот именно такие связи были абсолютно необходимы как свидетельство законности деятельности ОРМ и, следовательно, позволяли ей и дальше оставаться в деле, вовлекая в мошеннические операции все новых и новых участников.

Каждый раз срабатывала одна и та же модель — зависимость создавалась постепенно, и компания наживалась на уязвимости других организаций. К примеру, когда ОРМ вступила в переговоры с Goldman, Sachs в 1975 году о размещении долга на лизинг компьютерной техники, Goldman и вся инвестиционная индустрия находились в эпицентре серьезных преобразований [24]. В 1973 году индустрия инвестиционной банковской деятельности потеряла более 50 млн. долларов, и традиционная увлеченность торговлей ценными бумагами стремительно сменялась всевозможными слияниями и поглощениями, сделками с недвижимостью и частным размещением ценных бумаг. В период между октябрем 1975 и мартом 1978 года “Goldman, Sachs получила взносов на сумму более 2,4 млн. долларов от ОРМ и... стала одним из клиентов банка, сделавших самое крупное частное размещение [25]. Так то, что начиналось как единичная сделка, превратилось в отношения, открывавшие инвестиционному банкиру компании ОРМ дорогу к солидным доходам в важном новом секторе, куда он и пытался прорваться.

Аналогичная картина наблюдалась и в отношениях ОРМ с ревизорами. Ее первоначальный ревизор отчетности — компания Rashba and Pokart — обнаружила мошеннические договоры аренды и отказалась выдать заверенный финансовый отчет за 1974 год. Тогда ОРМ обратилась

134 Часть II. Источники власти

к компании Fox and Company, одиннадцатой в рейтинге аудиторских фирм Соединенных Штатов. “Преимущество Майрона на тот момент состояло в том, что он претендовал на роль... крупной рыбы в небольшом пруду. Именно поэтому он искал аудиторскую фирму средней руки, чуть отстающую от восьмерки лидеров” [26]. Другими словами, ОРМ искала компанию, достаточно крупную, чтобы создавать представительное впечатление, и в то же время достаточно небольшую для того, чтобы гонорар за предоставление аудиторских услуг был существенной статьей ее бизнеса и позволил со временем породить зависимость и готовность не контролировать транзакции ОРМ слишком скрупулезно. С 1976 по 1981 год Fox получила более миллиона долларов гонорара от ОРМ, “а лизинговая компания стала одним из ее крупнейших клиентов в Нью-Йорке” [27].

Но, пожалуй, наиболее драматичный пример культивирования зависимости произошел с крупнейшим клиентом ОРМ— Rockwell International. Эта компания образовалась в результате слияния Rockwell Manufacturing и North American Aviation в начале 1970-х, после чего всерьез занялась типичной программой сокращения затрат. Расходы на приобретение компьютерной техники составляли существенную статью в бюджете компании, поскольку ее авиакосмический бизнес требовал серьезного использования вычислительных машин, к примеру на борту бомбардировщика В-1. Сидней Хейсин — сотрудник Rockwell — был уполномочен проанализировать практику приобретения компанией компьютеров. Накануне он был понижен в должности, его зарплата была урезана, поскольку он плохо справлялся со своими обязанностями в подразделении информационных систем, поэтому он искал возможность реабилитироваться. Именно он порекомендовал своей компании прибегнуть к схеме лизинга, а не приобретения компьютерной техники, с целью экономии средств, а ОРМ предложила ему условия, которые казались слишком великолепными, чтобы быть правдой. ОРМ предлагала условия арендных договоров, которые можно было легко расторгнуть, предварительно уведомив сторону за 30 дней. Договоры заключались на стандартный период семь-восемь лет с целью максимального снижения выплат, а предметом договоров была новейшая компьютерная

Глава 5. Ресурсы, союзники и новое золотое правило 135

техника, разработанная компанией IBM не более года назад. “В служебной записке Хейсин писал, что схема лизинга, предлагаемая ОРМ, позволяла Rockwell экономить на 760 тыс. долларов больше, чем ближайшее конкурентное предложение... и составляла порядка 2,5 млн. долларов экономии в сравнении с арендной платой, требуемой IBM за аналогичный период” [28]. Хейсин был щедро вознагражден за хорошо проделанную работу, а его ответственность за компьютеры в Rockwell все более росла. Проблема заключалась в том, что в лизинговых сделках лизинговая компания выступает поручителем:

“Но именно Rockwell, а не ОРМ, была связана обязательствами перед арендодателями по договорам лизинга. Банки не интересовались тем, какие дополнительные договоренности существовали между ОРМ и Rockwell, поскольку платежи они получали от Rockwell, что было оговорено в финансовых документах... Компании Rockwell следовало серьезнее интересоваться платежеспособностью компании ОРМ” [29].

Гандосси доказывал, что одна из причин, благодаря которой ОРМ удавалось так долго и в таких масштабах преуспевать в своих мошенничествах, состояла в том, что 1970-е годы были непростым периодом для делового мира. “Компании, попавшие в поле деятельности ОРМ, существенно пострадали от экономических проблем, а растущая зависимость от лизинговой компании заставляла их воспринимать все события положительно, нейтрально или вовсе превратно” [30]. Всякий раз зависимость нарастала постепенно, но в один прекрасный момент она становилась настолько мощной, что побороть ее было невозможно.

Хотя оба примера иллюстрируют зависимость организации от внешних агентов, большинство из описанных принципов характерны и для процесса культивирования зависимости от ресурсов внутри организации. Сотрудники компании, например отделов корпоративного планирования, внутреннего консалтинга или, чаще, бухгалтерии и информационных систем, совершенно безвозмездно предлагают собственные услуги и помощь в работе над различными проектами. Со временем зависимость от таких внутренних ресурсов растет, а подразделения, подобные услуги предлагавшие, получают совершенно особую власть,

136 Часть II. Источники власти

аналогично тому, как ОРМ заполучила власть над зависимыми от нее фирмами.

Подумайте, как в такой корпорации, как Xerox, исследователям удалось захватить всю полноту власти над проектами по созданию новых продуктов. Исследовательские подразделения часто наделены большими властью и контролем над дефицитными ресурсами, чем маркетологи или разработчики, постоянно обремененные новыми проектами. Некоторые разработчики в Xerox были связаны определенными проектами на два года вперед. Поэтому им было сложно быстро включиться в работу над новыми проектами без привлечения дополнительных ресурсов и поддержки. Попытки убедить исследовательские подразделения инвестировать средства в совместные проекты скорее объяснялись не стремлением сотрудничать с исследователями, а желанием привлечь средства для выполнения задач, с которыми в противном случае разработчики не справились бы. Обеспечивая исследовательские подразделения средствами, корпорация заставляет другие подразделения активнее внедрять исследования в разработки и маркетинговую деятельность.

Рассмотренные нами идеи и примеры довольно ясно демонстрируют последствия овладения властью и влиянием в организациях. Во-первых, очень важен контроль над ресурсами, и очевидно, что новое золотое правило наделяет неограниченной властью те подразделения и отдельных лиц, которые контролируют бюджеты и другие существенные ресурсы. Изучение уровней зарплат в университетах показало, что лица, получавшие гранты и контракты, зарабатывали больше и имели большую экономическую отдачу от собственной исследовательской деятельности, чем те, кто не мог похвастаться внешним финансированием [31]. Это имело место даже при наличии других многочисленных факторов, влиявших на размер зарплаты, что свидетельствует о том, что способность пополнять ресурсы является независимым и важным источником власти.