Чтение онлайн

Из них он сформировал личный состав, преданный в первую очередь ему” [37].

Годами Кавамата укреплял свои позиции, поддерживая Шиойи, а Шиойи удерживал свои властные позиции и в союзе, и в компании в целом благодаря альянсу с руководством Nissan. Обе стороны оставались при власти и наслаждались ее привилегиями, тайно помогая друг другу.

Глава 5. Ресурсы, союзники и новое золотое правило 141

В рассказе о приходе к власти в компании Nissan Каваматы много очевидных уроков. Один из наиболее важных заключается в том, как важно находить людей, имеющих общие с вами интересы, и выстраивать крепкие отношения с ними. “Коалиции продолжают свое существование так долго потому, что каждый из членов осознает общность интересов. Сделки — это единичные транзакции, приносящие разовый эффект и не связывающие ни одну из сторон никаким обязательствами на будущее” [38]. Кавамата осознал разницу между сделкой и коалицией, и его мастерское использование коалиций стало залогом его успеха в компании.

Один из способов создания альянсов и коалиций — помощь людям, с которыми нас что-то связывает, занять влиятельные должности. Эти связи могут уходить корнями в деловые отношения на предыдущих местах работы или непосредственно проистекать из благодарности нам за рекомендации на заветное место или за прием на работу. И хотя, принимая или рекомендуя человека на работу, предпочтительнее руководствоваться его личностными качествами, властолюбивые менеджеры отлично понимают, как важно добиться того, чтобы организация была наполнена людьми, чем-то обязанными им.

После слияния компании Nabisco с компанией Standard Brands, возглавляемой Россом Джонсоном, Джонсон был намерен твердо укрепить собственную власть и во вновь образованной организации. Даже не будучи ее директором, он добился того, чтобы его люди заняли в ней наиболее влиятельные позиции.

“Дин Позвар, работавший у Джонсона в Standard Brands, занял в новой компании пост директора по планированию — должность, вменявшую ему в обязанности регулярные представления в правлении, и позволявшую соратникам Джонсона определять и контролировать темы, обсуждаемые этим правлением. Закадычный друг Джонсона, Майк Мастерпул, принял руководство над подразделением по связям с

общественностью, обеспечив ему контроль за информацией, распространявшейся о компании во внешнем мире, в то время как информационные потоки внутри компании контролировались группой планирования Позвара и финансовым аппаратом... Всего за три года двадцать один из двадцати четырех высших должностных лиц компании были ставленниками Standard Brands” [39].

Когда Джим Райт завоевывал и консолидировал власть в качестве спикера палаты, он без зазрения совести использовал право назначать на должности и набирать штат в личных целях. Его личный состав был укомплектован главным образом людьми, отличавшимися преданностью ему, а не интеллектуальными достоинствами или практическим опытом:

“Райт использовал собственных подчиненных как продолжение себя самого, как исполнителей его воли, а не советчиков... Преданность была первым требованием к кандидату на должность. И действительно, среди всех его подчиненных лишь один мог похвастаться тем, что окончил четырехлетний университетский колледж” [40].

Он также следил за тем, чтобы члены комитета, которых он назначал, помнили, кому они обязаны работой. К примеру, именно он контролировал назначения во влиятельный Комитет по процедурным вопросам:

“Комитет по процедурным вопросам был одним из трех “привилегированных”, что предполагало членство исключительно в нем одном. Любого из его членов при переводе на должность в другие комитеты ожидал долгий подъем по служебной лестнице, старшинство на которой давно было распределено... За несколько дней до проведения закрытого собрания, на котором Райт формально называл членов Комитета по процедурным вопросам, он приглашал на обед членов комитета.

Во время обеда Райт объяснял, что планирует использовать комитет как инструмент и иногда им придется подчиняться его требованиям. Затем он произносил: “Я полагаю, все присутствующие желают быть переизбраны вновь?”

В ответ следовала тишина. Разве могли они забыть после этого, чьими ставленниками были?” [41].

Глава 5. Ресурсы, союзники и новое золотое правило 143

Райт распределял посты в других комитетах, устраивал своих сторонников на другие руководящие должности и “делал назначения в сотню различных парламентских комиссий. Каждое назначение приближало Райта к поставленной цели. Это были микроскопические рычаги власти” [42].

Практически тем же способом в конце 1950-х годов финансовое подразделение компании General Motors завоевало и упрочило власть благодаря системе, названной Джоном Де Лорином “продвижением неявного избранника”:

“Под этим подразумевается продвижение лица, не считающегося достойным кандидатом на должность. Это не только позволяет поставить “своего человека” на должность, но и завоевать его пожизненную благодарность, поскольку своей карьерой в корпорации он будет отныне обязан вам. “Неявный избранник” — преданный последователь системы, за которым, однако, не стоит абсолютно никаких достижений, чтобы считать его достойным кандидатом на пост... Однако заняв влиятельный пост, менеджер, продвигаемый описанным образом, становится опасен, поскольку, осознает он это в полной мере или нет, но он знает, что должность эта ему досталась не благодаря его управленческим способностям или знаниям бизнеса” [43].

Де Лорин характеризовал значение преданности и того, как руководители содействовали продвижению по службе “неявным избранникам” как способ формирования преданного личного состава, обязанных союзников на ключевых постах в корпорации. Проведенное несколько лет назад исследование показало, что назначение главы корпорации извне сопровождается более выраженной реорганизацией штатов в высших эшелонах власти, чем если тот же пост достается человеку из корпорации [44]. Впрочем, это неудивительно, поскольку очевидно, что новичок стремится окружить себя своими людьми.

Альянсы создаются не только путем размещения своих людей на ключевые должности, но и путем оказания услуг тем, в чьей поддержке вы заинтересованы. Главное — извлечь выгоду из принципа взаимности,

144 Часть II. Источники власти

обязывающего платить за услугу услугой [45]. Этот принцип имеет важное значение для развития общества, поскольку он содействует достижению соглашений между людьми. В соответствии с ним индивид мог поделиться чем-то, например рыбой, кровом или помощью с другим индивидом, не беспокоясь о том, что ресурсы эти будут потеряны навсегда, поскольку в этом случае они компенсируются с лихвой. Таким образом, сотрудничество и обмен развиваются на благо всего общества.

Важно отличать взаимность от более честного обмена отношениями. Если я даю вам деньги, а вы взамен даете мне товар — например, пылесос, — это не взаимность, а рыночные отношения. Аналогично Роберт Мозес распределял контракты и делился информацией с влиятельными республиканцами Лонг-Айленда ради их поддержки в определенных проектах — этот обмен был честным [46]. Завоевание союзников с помощью принципа взаимности характеризуется следующими чертами: 1) человек, пользующийся услугой, не обязательно добивается или желает ее; 2) рамки обязательств не уточняются в момент предоставления услуги и 3) подарок, следовательно, порождает не конкретное ожидание (к примеру, голос в обмен на деньги), а расплывчатое, обобщенное обязательство.