Чтение онлайн

Иногда стратегически используя назначения на должности в парламенте, иногда агрессивно используя свою личную власть в конгрессе, Райт делал так, чтобы как можно больше сфер влияния в парламенте были охвачены им. Мысль, которая красной нитью проходит через все эти примеры, точно такая же, как и в других историях: власть основывается на уверенности в том, что под вашим контролем находятся все возможные территории и зоны интересов организации. А этот контроль достигается путем назначения на ключевые позиции ваших сторонников и

358 Часть III. Тактика и стратегия эффективного применения власти

протеже, а также путем расширения видов деятельности, за которые вы несете формальную ответственность.

Очень часто случается так, что применение власти порождает противодействие соперников и врагов, которые ставят под угрозу ваше долгосрочное властвование в организации. А потому очень важно для удержания и укрепления власти использовать структурные механизмы, которые могут наделить законным статусом вашу власть, вашу ответственность и ваши решения. Комитеты и специальные комиссии как инструменты кооптации других могут быть очень полезны в этом отношении.

Концепция кооптации представляет собой очень важную идею. Появившаяся изначально в среде советов директоров [10], эта идея обозначает, что если я назначил вас на определенную руководящую должность в комитете, комиссии по изучению отдельных вопросов или совете, вы будете высказывать лояльность к организации, к которой эта комиссия или комитет привязана, вы будете привержены идеям этой организации. Несмотря на то что влияние может применяться в обоих направлениях — как член совета или комитета вы очевидно будете влиять на принимаемые решения, — идея кооптации предполагает, что вы становитесь в определенной мере “захвачены” этим членством. Более того, решения, принимаемые такими представителями комиссий или комитетов, коллективные. А потому влиятельные руководители стараются сделать так, чтобы их личные решения принимались или ратифицировались именно комиссиями и комитетами, для того чтобы не приобретать личных врагов и соперников по мере применения собственной власти.

Рассмотрим такой пример: один человек среди прочих функций несет ответственность за трудовые отношения в огромном Иезуитском университете, в котором и преподавательский, и вспомогательный персонал представлен членами профсоюзов. С одной стороны имела место

Глава 14. Изменение организационной структуры для усиления власти 359

тенденция к централизации переговорных процессов в сфере трудовых отношений, а с другой — осуществлялся контроль жалоб сотрудников и других вопросов, связанных с трудовыми договорами. Однако коллективные переговоры были довольно проблематичным делом в этом академическом учреждении. Во-первых, проблему обычно составлял подбор сотрудников, которые должны были подходить профессионально и в то же время быть членами профсоюза. Университет постоянно находился в состоянии финансовой нестабильности, а потому был под определенным давлением в области финансовых расходов; в то же время он располагался в городе с сильным влиянием профсоюзов, а значит, не мог пренебрегать их требованиями и при этом пользоваться поддержкой общественности. Лидеры Иезуитского университета испытывали противоречивые чувства к профессиональным союзам, вынужденные сотрудничать и идти навстречу членам профсоюзов, в то же время испытывая строгие ограничения бюджета. Так как большую часть бюджета университета составляли заработные платы сотрудников и значительное количество работников были членами профсоюза, то человек, который был ответственным за регулирование трудовых отношений, должен был иметь в своих руках значительную власть. Однако если бы этот человек повел дела не так, как следует, то он стал бы мишенью для многих, ведь всегда по крайней мере один участник переговорных процессов неизбежно остается недоволен их результатами. Как мог бы этот человек использовать изменение структуры, чтобы обезопасить себя и свои интересы?

Его план представлен на рис. 14.1. Он учредил несколько комитетов и групп, которые должны были принимать участие в переговорных процессах. Определив группы участия в переговорах, он очертил формальные обязанности и ответственность тех, кто вовлечен в процесс регулирования трудовых отношений. Более того, он оставил подконтрольным себе вопрос подбора участников этих групп, что давало ему возможность подтасовывать их состав, если он хотел кооптировать людей, которые иначе могли бы составить ему конкуренцию или несли какую-то угрозу его власти. И так как участники этих групп за редким исключением не имели ни опыта, ни соответствующей квалификации,

ни даже собственных интересов в этой сфере, было удивительно легко регулировать и контролировать их деятельность. Таким образом, руководитель трудовых отношений университета получил возможность использовать свою власть и влияние в организации в очень скромной и ненавязчивой манере. И даже более важно то, что благодаря законности и формальности процесса, а также вовлеченности в него многих заинтересованных сторон, трудовые отношения контролировались университетом, а ответственность за принятие этих решений нес коллектив. Следовательно, политическим врагам и оппонентам было сложно идти в наступление. Ведь в этом случае они должны были атаковать не одного конкретного человека, а целый законный процесс, в который вовлечено много людей.

Существует много других примеров, в которых комитеты учреждались именно для того, чтобы узаконить изменения, которые, в случае их принятия не комитетом, а отдельным человеком, могли бы разжечь огонь и вызвать бурю возмущений. Для того чтобы использовать комитеты и специальные комиссии в рамках эффективных стратегий завоевания и укрепления власти и влияния в организации, необходимо очень тщательно продумывать их состав. Хорошо, если вы сможете разбираться в вопросах, порученных комитетам, лучше, чем сами их участники: таким образом вы сможете легко управлять процессом. Если вам не удается соблюсти эти два условия, то велика вероятность того, что вы своими руками создадите структуру, которая рано или поздно уйдет из-под вашего контроля и превратится в независимый центр власти в организации.

Генри Киссинджер был мастером использования власти путем изменения структуры организации, особенно посредством регулирования деятельности комитетов и специальных комиссий. Когда в 1968 году Киссинджер был назначен на пост специального советника по вопросам национальной безопасности президента США Ричарда Никсона, он вместе с президентом хотел консолидировать власть над внешней политикой внутри Белого дома. Киссинджер и Никсон не доверяли Государственному департаменту по части своих мнений и интересов.

Комитет представительства персонала отвечает за одобрение и санкционирование вопросов на переговорах.

Рис. 14.1. Организация трудовых отношений

Комитет также оказывает помощь в коллективном обсуждении всех параметров и факторов.

Президент трансформирует выработанную политику в административные и институциональные цели, а также несет ответственность за повсеместное исполнение выработанной политики.

Полномочия и ответственность за проведение переговоров Президент делегирует Вице-президенту.

В ответственность Трудового совещательного комитета входит рассматривать и санкционировать все возникающие вопросы относительно трудовых отношений.

Комитет определяет коллективно и путем переговоров все приоритеты и цели сотрудников.

Члены Технических совещательных групп несут ответственность за детальное изучение и рецензирование специфических вопросов переговорных процессов.

Заданием Технических совещательных групп будет рекомендовать позицию в определенных вопросах переговоров. Технические совещательные группы будут давать рекомендации Трудовому совещательному комитету.

Главный участник переговоров

это представитель интересов организации

за столом переговоров.

Члены Команд переговоров несут ответственность за непосредственное участие в переговорах и составление контрактов на основе выводов, сделанных Трудовым совещательным комитетом.