Вопреки абсурду. Как я покорял Россию, а она - меня
Шрифт:
В конце концов, было найдено компромиссное решение – мы пригласили в офис инспектора ГАИ, который объяснял нам все нюансы правил дорожного движения, рассказывал об особенностях организации движения в Москве, с примерами и подробными комментариями, чтобы мы могли ездить самостоятельно.
На одном из таких занятий я решил задать вопрос, который давно не давал мне покоя. Приехав в Москву, я был удивлен обилием огромных черных лимузинов, оборудованных мигалками, перевозящих чиновников высокого и среднего уровня и их родственников, спешащих по делам разной степени важности. Меня эти завывающие «членовозы» приводили в бешенство, поэтому я до последнего делал вид, что не понимаю, почему мне сигналят, и как можно медленнее освобождал дорогу. Кстати, иногда бывало, что в ответ стекло лимузина опускалось и из него высовывался человек, который размахивал руками или даже мог стукнуть резиновой дубинкой по крыше машины, водитель которой проявил недостаточное уважение. Так вот, по окончании очередной лекции я спросил у лектора, важно ли уступать дорогу специальному транспорту, например пожарным, милицейским машинам и «скорой помощи». Он подтвердил, что это, конечно, очень важно. Тогда я спросил, важно ли с такой же поспешностью уступать дорогу служебным авто с мигалками. Да, сказал он, это тоже очень важно. Тогда я честно признался, что обычно этого не делаю и, более того, стараюсь создать им как можно больше препятствий, чтобы с ними поскандалить. Неожиданно он улыбнулся и сказал: «Молодец!» Потом, конечно, попытался как-то перевести все в шутку, но мне было вполне очевидно, что в глубине души он одобрял мой ежедневный протест.
ЛОЖКА, КРЫСА И СПАСИБО
И вот зимой 1998 года команда менеджеров для работы в России была сформирована. Все ее члены были опытными сотрудниками ИКЕА. Каждый отвечал за свое направление, и от каждого зависело, как быстро мы выйдем на российский рынок.
Моими главными соратниками по борьбе с российскими бюрократами стали двое участников этой команды, весьма неординарные и противоречивые личности. Герхард Эггерт, которого я когда-то принимал на работу, отвечал за административные вопросы и снабжение. Благодаря его пресловутым «триппл-чекам» (он частенько советовал подчиненным: проверь трижды – проверить и перепроверить недостаточно) все, что относилось к его компетенции, обычно работало как часы, даже в самых сложных ситуациях. Для нас, оказавшихся в условиях хаоса, это качество было просто незаменимым: ведь снабжение – это кровеносные артерии розничной торговли, которые должны работать бесперебойно в любых обстоятельствах.
Вторым моим соратником стал руководитель отдела строительства и недвижимости Андерс Биннмюр, построивший до этого не один магазин ИКЕА в Центральной Европе. Этот потрясающе активный и деятельный человек, девизом которого было «всегда натягивать тетиву до предела», умел выжимать из любой ситуации максимум пользы и добиваться результата с минимальными затратами. Поначалу из-за противоположных характеров мы с Андерсом не могли поделить обязанности, но вскоре поняли, что отлично дополняем друг друга, разница в темпераменте и взглядах пошла всем только на пользу, к тому же работать с ним было весело.
Ни я, ни Андерс практически не говорили по-русски. Несмотря на то, что он, как и многие мои коллеги, нашел себе в России спутницу жизни, ему удалось в совершенстве выучить только три слова: ложка, крыса и спасибо. То есть его словарного запаса было, мягко говоря, недостаточно для поддержания осмысленной беседы.
Общение с властями и другие рабочие встречи, как правило, велись на английском языке, с помощью переводчика. Несмотря на то что со временем я стал все лучше понимать русскую речь, это было удобно: пока работал переводчик, я успевал как следует обдумать ответ. Российские чиновники обычно предпочитали говорить по-русски, даже те немногие, кто владел английским. Все ответы, естественно, также переводились на русский язык, даже если их содержание было и так понятно. Этого требовали правила: протокол встречи всегда велся на русском. По-английски можно было поговорить только с глазу на глаз, в неформальной или полуформальной обстановке.
Мы ютились в небольшом закупочном офисе на юге Москвы. Помещение было рассчитано человек на десять, а никак не на планируемые в самом ближайшем будущем сорок-пятьдесят. Впоследствии мы арендовали пару стоявших снаружи контейнеров, в которые временно переселилась часть сотрудников. Между офисом и контейнерами шныряли громадные крысы. Как-то мы с Андерсом пили кофе, и вдруг по внешней стороне офисного подоконника совсем рядом промелькнула хвостатая тварь. Это был тот редкий шанс, когда Андерсу удалось воспользоваться своим русским словарным запасом.
В будущем магазине ИКЕА должен был разместиться и головной офис российского отделения, так что у нас была дополнительная причина с нетерпением ждать открытия первого магазина.
МЫ ОСТАЕМСЯ!
17 августа 1998 года я отправился в Стокгольм, чтобы перевезти семью в Москву. В назначенный день, не скрывая волнения, мы вчетвером поднялись на борт самолета скандинавских авиалиний, вылетавшего в Москву. Когда мы приземлились в Шереметьеве и встретились с сотрудниками московского офиса, меня как будто окатили холодным душем.
Этот день помнит вся Россия. Дефолт обрушился на страну как землетрясение. В следующие несколько дней курс рубля стремительно падал. Через пару недель рубль подешевел вдвое. Банки разорялись один за другим, люди теряли свои сбережения. Эта тема обсуждалась на первых полосах газет и во всех мировых СМИ. Коллеги по ИКЕА из других стран по телефону сочувственно интересовались, как у меня дела. Из Москвы исчезли практически все иностранцы: той осенью сотни компаний закрыли свои российские отделения.
Итак, серьезнейший экономический кризис поставил под угрозу срыва нашу третью попытку выхода на российский рынок. Что же, опять сворачивать проект и уезжать? Нет, нет и еще раз нет! Оставался только один сценарий, совершенно неожиданный для русских и который мы еще не пробовали. Мы решили остаться. Это существенно изменило отношение к нам в России. Русские прониклись симпатией к чудаковатым и упрямым иностранцам, которые пошли наперекор обстоятельствам и не последовали примеру большинства. Возможно, они впервые почувствовали, что мы в чем-то похожи. В общем, как бы то ни было, мы заметили, что неожиданно нас стали принимать как старых друзей.
Надо сказать, что большинство россиян, которые в одночасье потеряли все свои сбережения, восприняли дефолт с необъяснимым спокойствием. Этот народ, который сотни лет сталкивался с тяжелейшими испытаниями, как будто привык к тому, что несчастья должны случаться с большей или меньшей периодичностью, так что это надо принять как данность и научиться с этим справляться.
Примерно в это же время я стал замечать, что и мое отношение к России и россиянам в корне меняется. Например, я начал болеть за российских спортсменов и российские команды, что раньше мне было не свойственно.
Кроме того, я стал обращать внимание на то, как односторонне изображают Россию западные СМИ. Однажды я вез детей в школу и увидел группу людей, человек шестьдесят-восемьдесят, с флагами и транспарантами, совершенно спокойно стоявших на тихой улочке недалеко от американского посольства. Думаю, мало кто вообще их заметил.
Когда вечером я включил телевизор и попал на новости американского канала, там шел сюжет о беспорядках в Москве. Та самая небольшая и мирная группа, мимо которой я проезжал утром, была снята с такого ракурса, что казалась огромной грозной толпой, собравшейся у стен американского посольства. У москвичей такие репортажи не вызывают ничего, кроме раздражения, и живущие здесь иностранцы часто это обсуждают. К сожалению, западные средства массовой информации почти всегда изображают Россию в преувеличенно негативном свете.
БЕСЦЕННЫЕ ГОДЫ УПУЩЕНЫ
После августа практически все иностранные компании, планировавшие развитие бизнеса в России, стали закрывать свои московские офисы и уезжать. Некоторые, основательно подготовившиеся к открытию бизнеса, проклинали сложившиеся обстоятельства, поскольку свертывание проекта было уже нецелесообразно и препятствий, кроме страха акционеров, для дальнейшего развития не было. Но этот страх оказался для них решающим.
Тогда невозможно было даже помыслить, чтобы западная компания представила на утверждение акционерам программу миллионных инвестиций. Акционеры, которые считают долгосрочной перспективой период между квартальными отчетами, не в состоянии взглянуть на такой проект глобально. Это вечная дилемма публичных компаний. Поэтому позиция Ингвара Кампрада по этому вопросу всегда была предельно жесткой: ИКЕА должна оставаться частной компанией. Я всегда считал структуру собственности ИКЕА нашим большим преимуществом. Особенно она пришлась кстати во время нашего выхода на российский рынок. Кто знает, стало бы это вообще возможно при иной структуре…