Чтение онлайн

Мне часто задают вопрос: «Что плохого в раннем начале работ, если есть кому работать?» Я отвечаю так: если вы понимаете теорию и видите, что вреда не будет, пожалуйста, начинайте раньше. Теория ограничений предполагает, что люди пользуются своими знаниями.

Результаты оценки хода работ заставляют вас предпринимать действия, приближающие систему к цели. В книге «Синдром стога сена» (The Haystack Syndrome) Голдратт отмечает [7]:

«В самую первую очередь нужно определить общий смысл организации — или, как я предпочитаю это называть, цель организации. Затем идут методы оценки. Не просто какие попало измерения, а такие методы, которые позволят нам оценить степень влияния отдельного решения на общую цель организации».

На рис. 4.11 дан алгоритмизированный вид процесса оценки, предложенный Джураном. Датчик в блоке 2 производит измерения. Процессор (блок 4) сравнивает показания датчика результатов процесса с заданной целью. Процессор принимает решение о действиях, необходимых для корректировки результата и уменьшения расхождения с целью. Так работают любые системы контроля. Это задача системы оценки реализации проекта, где под целью, которую нужно достичь, понимается соблюдение технических требований к продукту, бюджета и графика проекта.

В «Синдроме стога сена» Голдратт определяет данные как «любую последовательность знаков, описывающую какой-либо фрагмент действительности». Информация — это «ответ на заданный вопрос». По мнению Голдратта, в информационных системах должен присутствовать этап принятия решения.

Усовершенствованная система оценки ССРМ следует порядку, введенному Голдраттом для производственных систем. Для оценки состояния дел по выполнению последовательности работ используются буферы (то есть время). Размер буфера задается в соответствии с длиной цепи, которую он призван защищать. При формировании буфера проекта учитывается неопределенность длительности операций, находящихся в критической цепи. Аналогично величина буферов на слияние путей высчитывается с учетом неопределенности данных о длительности работ в цепочках, вливающихся в критическую цепь. ССРМ задает четкие границы для принятия решений различного уровня. Тип решения определяется остаточной величиной буфера и процентом пройденной критической цепи. В разделе 6.4.3 подробно говорится о границах принятия решений по буферу. Буфер условно делится на три части:

1) зеленая зона — действий не требуется;

2) желтая зона — оцените проблему и спланируйте действия;

3) красная зона — действуйте.

Таким образом измеряется и оценивается и проектный буфер, и буфера на слияние путей. На рис. 4.12 дан пример использования буферов.

Команда проекта с определенной регулярностью отслеживает состояние буферов (проектного и на слияние путей) — по меньшей мере еженедельно, но как правило — на ежедневной основе. Чтобы сполна использовались все возможности этого инструмента, частота наблюдений должна равняться как минимум одной третьей от общей величины буфера или длительности самой короткой из работ в плане проекта. Если показатель по шкале потребления буфера имеет отрицательную величину (то есть последняя из работ цепи идет с опережением графика) или наблюдается опоздание на срок, меньший третьей части буфера (например, меньше чем на 10 дней при буфере в 30 дней), то ничего предпринимать не нужно. Если продолжительность операций увеличивается и захватывает долю буфера, попадающую в желтую область, проектной команде необходимо составить план действий по ускорению текущих или будущих работ и восстановлению буфера. Если ситуация с расходованием буфера попадает в красную зону, команде проекта пора приступать к реализации плана. Управление при помощи буфера — это уникальный инструмент для оценки и прогнозирования ситуации с четко обозначенными критериями принятия решений.

Менеджеры проектов обновляют информацию по состоянию буферов по мере необходимости, просто выясняя у исполнителей каждой операции, сколько еще времени, по их оценке, требуется для завершения работы, то есть какова остаточная длительность. Делается это без нажима, без требований непременно закончить все в означенный срок. Руководитель готов к тому, что оценки могут меняться каждый день и что в некоторых случаях реальная длительность превысит оценочную. Покуда исполнители работают над своими заданиями по правилам ССРМ, менеджер позитивно оценивает их вне зависимости от фактических сроков.

Следующим шагом в работе с буфером для больших критических цепей будет отслеживание тенденций его использования. Картина измерений состояний буфера тогда, по сути, становится контрольной картой, и к ней можно применять те же правила. То есть при попадании величины в красную зону необходимо предпринять соответствующие действия. В большинстве компьютерных программ для работы с критической цепью еще шире используется диаграмма состояний (рис. 4.12), в которой границы принятия решений могут меняться по мере реализации проекта. Идея в том, чтобы не начинать расходовать буфер проекта слишком рано. Отслеживая закономерности использования буфера, мы фиксируем историю и видим тенденцию потребления запасов по мере продвижения проекта. Эта информация помогает усилить контроль за соблюдением графика.

Для обновления данных по состоянию буферов необходимо постоянно иметь актуальную информацию о статусе проекта по сравнению с планом, то есть о том, какие операции выполнены и какова остаточная длительность невыполненных работ. Это является материалом для оценки прогресса выполнения проекта.

Сами по себе уникальные свойства ССРМ недостаточны для создания системы управления проектом, удовлетворяющей всем описанным ранее требованиям. Думаю, руководство РМВОК описывает все, что еще необходимо для соответствия всем параметрам. Вслед за Джураном я составил матрицу свойств и требований, чтобы проверить, составляют ли элементы ССРМ и РМВОК в совокупности весь тот необходимый набор характеристик, отличающих удовлетворяющую всем требованиям систему управления проектом. Таблица получилась слишком большой, чтобы публиковать ее в книге. Но с ее помощью я выявил те описанные в РМВОК компоненты, которые в первую очередь необходимы, чтобы проектная система соответствовала параметрам из таблицы 4.1.

Подобная таблица соответствий помогает выявить требования к каждой из обязательных характеристик, что позволяет их развивать и совершенствовать.

Понятия, перечисленные далее, в большинстве своем описаны в РМВОК и обязательны для соответствия системы управления проектом упомянутым ранее требованиям.

Устав дает исходной команде проекта право составлять план управления проектом. В уставе указываются основные результаты проекта, участники, роли и обязанности и иные параметры, необходимые для создания эффективного плана управления проектом.

В плане управления проектом описывается содержание, бюджет, график, роли и обязанности, а также ресурсы, необходимые для реализации проекта. В нем могут освещаться и другие параметры и планы по их достижению, например качество, безопасность, соответствие законодательным нормам. Ниже приведены ключевые составляющие плана управления проектом.

В ходе составления иерархической структуры работ (ИСР) определяются границы содержания проекта. Содержание проекта представляется в виде иерархических уровней — от общего результата проекта до отдельных рабочих заданий или пакетов работ. Составление ИСР обычно заканчивается на таком уровне детализации, когда каждую отдельную операцию (либо пакет работ) можно назначить определенному ресурсу для исполнения, а в совокупности все операции при исполнении позволяют выполнить общее проектное задание.

При распределении обязанностей назначаются лица, ответственные за достижение результатов, обозначенных в ИСР. Ответственные должны назначаться по отдельным операциям, пакетам работ или на более высоких уровнях. Распределение обязанностей — это предоставление лицу полномочий по выполнению работ и назначение за ним ответственности за получение определенного результата в рамках бюджета и графика, установленного для данного результата. Распределение обязанностей и назначение исполнителей по отдельным операциям — это обычно не одно и то же. Говоря об обязанностях в ИСР (например, назначая ответственного за тот или иной пакет работ), мы называем конкретного человека, а при указании ресурсов-исполнителей в плане проекта можем ограничиваться названием специальности (например, слесарь или программист). Также должны быть прописаны однозначные обязанности менеджера операции. Менеджером операции может выступать как сам исполнитель, так и начальник этого исполнителя или человек, ответственный за пакет или определенный тип работ.

Последовательность ключевых событий — это инструмент, позволяющий перейти от иерархической картины ИСР к логическому плану проекта. Это генеральная линия движения работ, которой будут пользоваться менеджеры, чтобы понимать значение входов и выходов своих рабочих заданий (пакетов работ). (Эта составляющая не раскрывается в руководстве РМВОК, но будет описана в следующей главе.)

Пакеты работ, составляют в ИСР план самого низшего уровня, позволяющий в совокупности выполнить проект. Обычно в пакет работ входит описание задач или необходимых результатов для данного пакета работ и план по достижению результатов. В плане определяются операции, логика выполнения этих операций и связи операций из данного пакета работ с другими элементами проекта, как правило, с контрольными событиями из расписания контрольных событий. Могут быть установлены связи и с операциями в других пакетах работ, но обычно в первой версии описания пакетов работ это не указывается, поскольку все пакеты разрабатываются одновременно. Кроме того, приводится оценочная длительность операций и требования по ресурсам, все допущения и предположения, учитывавшиеся при проведении оценки.