Чтение онлайн

Во-вторых, при использовании данной стратегии в игру вступает и еще один закон статистики. Центральная предельная теорема гласит, что распределение независимых или слабо зависимых значений склонно иметь распределение вероятностей, близкое к нормальному. Нормальное распределение является симметричным. У него нет длинного «хвоста» справа, как это бывает у распределений значений по отдельным проектным работам. Это значит, что сосредоточение запаса на непредвиденное в конце проекта снижает вероятность значительного перерасхода данного запаса.

Ключевое положение решения, предложенного Голдраттом, заключается в том, чтобы использовать при планировании средние значения длительности отдельных работ и в конце плана предусмотреть один консолидированный буфер на непредвиденные обстоятельства по проекту. В математическом выражении наиболее вероятные значения длительности операций — это средние значения, из которых и складывается длина критического пути всего проекта.

Использование научного метода из теории познания ведет к выбору предпочтительной теории путем проведения критического обсуждения и эксперимента. Сравнивая концепции критической цепи и критического пути, мы обнаруживаем большую состоятельность первой, так как она:

1) предоставляет ясный способ управления вариациями, вызванными общими причинами;

2) явным образом решает проблему ограничения ресурсов.

Поппер [3] указывает, что новая теория должна содержать в себе и объяснять старую. Если бы ресурсы были неограниченными, то критическая цепь равнялась бы критическому пути. При наличии ограничений по ресурсам критическая цепь — приемлемое решение проблемы критического пути с выровненными ресурсами. Таким образом, критическая цепь включает в себя и критический путь.

Как предлагает Поппер, первым методом проверки новой теории должно быть критическое обсуждение. В ходе этой дискуссии новая теория подвергается сопоставлению со старой, проводится поиск логических дедуктивных обоснований и свидетельств в поддержку гипотез, легших в основу новой и старой теорий. Суммируя суть научного метода, Поппер указывает:

1. Индукция (то есть заключение, сделанное на основе множества наблюдений) — миф. Это ни факт психологии, ни явление повседневной жизни, ни научная процедура.

2. По-настоящему научный образ действий заключается в работе с гипотезами: мгновенное выдвижение предположения, зачастую исходя из одного-единственного наблюдения.

3. Повторяющиеся наблюдения и эксперименты выступают в науке в роли проверки наших предположений, или гипотез (то есть являются несостояв-шимся опровержением).

В данной главе мы привели обоснование методу Голдратта, при помощи которого он локализовал проблему как коренящуюся в существующей теории. У нас нет объяснений, как он вывел решение этой проблемы, а именно как пришел к мысли, что нужно совершенствовать управление неопределенностью. И вряд ли кто-либо, не обладающий познаниями и опытом Голдратта, смог бы прийти к тому же решению. Исходный метод PERT и вытекающее из него проектное моделирование показывают, что и другие осознавали наличие проблемы неопределенности.

В существующей парадигме работа с неопределенностью сводится к тому, что параметры каждой проектной работы предсказываются с точки зрения управления рисками, а это вновь свидетельствует о том, что люди понимают необходимость учета вариабельности. Однако ни в одном из существующих решений, в отличие от метода критической цепи, управление неопределенностью не входит в основу системы управления проектом. Мой подход к ССРМ показывает, что буфер служит для управления общими причинами вариаций, а традиционное детерминированное управление рисками нацелено на потенциальные отклонения, вызванные особыми причинами и неопределенностью. Это один из примеров того, как ССРМ использует преимущества шести сигм и TQM в приложении к критической цепи.

Теория критической цепи видит причины превышения сроков в явлении статистических колебаний (неопределенность или вариабельность) и взаимозависимости событий. Метод критического пути этих факторов не учитывает. По СРМ в графике используются строго определенные длительности операций, четкие даты начала и окончания работ. Этот механистический подход в совокупности с особенностями человеческого поведения приводит к срыву графиков. Срыв ведет к превышению бюджета и неполному выполнению проектного задания. И, вероятно, самое главное: новая теория объясняет, каким образом метод СРМ, обуславливая использование при планировании работ подхода типа «победитель — проигравший», вызывает большинство психологических проблем, присущих системе управления проектом.

Для начала работ человеческие ресурсы являются таким же граничным условием, как и наличие всех исходных данных и материалов. Ресурсы — необходимое условие для выполнения операции. По методу СРМ вполне можно решить проблему ограниченных ресурсов, определив сначала критический путь, невзирая на ресурсы, а потом уже оценить влияние имеющегося ресурсного ограничения. Иными словами, исходное предположение при определении критического пути говорит нам, что ресурсы ограничением не являются. Считается, что они неисчерпаемы. Мне не удалось найти обоснований этой установке. Голдратт легко выявил данную скрытую установку, так как в производственных системах, с которыми он работал, она была очевидным фактом [4].

Некоторые специалисты, применяющие ССРМ, утверждают, что ограничение по людским ресурсам необязательно будет столь же жестким, как техническое ограничение. Другими словами, во многих случаях нельзя поменять последовательность работ: прежде чем устанавливать оборудование, необходимо подготовить площадку, а прежде чем заменить оборудование, нужно демонтировать установленное. Однако с ресурсами, как правило, можно обращаться более гибко: запланировать сверхурочные работы, назначить выходные дни рабочими или снять ограничение массой иных способов. Это не противоречит ССРМ, ведь техническая последовательность этапов в плане сохраняется. Для выполнения любой операции необходимо техническое обеспечение с предыдущего этапа и ресурсы, которые будут выполнять работу. ССРМ не запрещает использовать альтернативные методы снятия ограничений.

В этой главе мы показали, что СРМ, как правило, не позволяет обнаружить настоящее ограничение в проекте (ресурсы). А это простой и логичный шаг, заложенный в методе критической цепи: человеческие ресурсы и самая длинная цепочка операций — два основных потенциальных ограничения, обуславливающие сроки завершения проекта.

Глава 1 описывает избранные примеры, свидетельствующие, что метод критической цепи ведет к желаемым результатам. («Избранные» означает, что дан вовсе не полный перечень. Это не значит, что мы выбрали лишь примеры положительных результатов!) К настоящему моменту на тысячах проектов разных типов в разных отраслях и различных культурах по всему миру был успешно использован метод критической цепи. Однако бывали случаи, когда при внедрении не удалось добиться преобразований, необходимых для эффективной работы ССРМ, и система управления проектами осталась без изменений. Глава 9 рассказывает об этом подробней.

Сняв ключевой конфликт, мы производим в системе изменения, необходимые для ее перехода в желаемое состояние. В противовес имеющимся нежелательным явлениям существующей проектной системы, желаемыми результатами будут:

1) проекты, всегда завершающиеся вовремя или досрочно;

2) проекты, завершающиеся в рамках или с экономией бюджета;

3) проекты, показавшие все запланированные результаты;

4) проекты, в которых изменения минимальны;