Чтение онлайн

Для правильного распределения ресурсов очень пригодится список операций, показывающий порядок, в котором они должны начинаться, и приоритет каждой. Можно автоматизировать создание таких списков даже с помощью программ, не предназначенных для ССРМ. Так, один мой клиент написал скрипт, позволяющий составлять списки задач по приоритетам в программе Primavera. Самыми первыми в перечень помещаются операции, которые уже идут. Затем из текущего расписания (размер буферов на слияние путей в нем сведен к нулю) рассчитывается временной запас по всем остальным операциям. Более приоритетными будут задачи с минимальным или даже отрицательным запасом. Операции с наибольшим запасом попадут в самый конец списка. Кроме того, еще есть колонка, показывающая, завершена ли предшествующая операция.

Программа ССРМ+ [4] показывает готовые начаться операции по приоритетам в виде графика (рис. 8.1). Подобную задачу для системы одновременных проектов решает программа Concerto. Она автоматически создает перечень задач по приоритетам, что позволяет менеджерам операций быстро сориентироваться в ситуации и донести информацию до других (рис. 8.2).

Программа Concerto максимально ориентирована на удобство пользователей и позволяет получать информацию о проекте практически в режиме реального времени. При наличии соответствующих прав доступа с ней можно работать через Интернет когда угодно и откуда угодно. Менеджеры операций могут за пару минут обновить данные о своих работах в конце рабочего дня. В большинстве проектов, где используется данная программа, проводится ежедневный анализ состояния буферов. А если работы по проекту ведутся в несколько смен, то подобный анализ происходит дважды в день. Системный администратор дает разные права разным категориям пользователей, и все они могут работать с одной и той же базой данных. Так обеспечивается единство исходной информации, то есть все заинтересованные лица оперируют одними и теми же данными. Разным категориям пользователей в зависимости от уровня решений, которые им приходится принимать, доступны разные виды анализа и отчетов.

В ходе проекта работа системы управления ССРМ зависит главным образом от менеджеров операций. Они подают сведения о начале и завершении работ, оценивают остаточную длительность идущих операций. На оценке остаточной длительности строятся прогнозы по расходованию буфера, что в свою очередь может повлиять на приоритетность той или иной задачи. Менеджеры операций должны быть достаточно компетентны, чтобы давать реалистичные оценки. Кроме того, они обязаны своевременно подавать сведения об остаточной длительности работ (например, вводить их в программу), чтобы все данные были готовы к регулярным проектным совещаниям. Менеджеров операций необходимо научить вносить информацию в систему, где бы они ни находились и чем бы ни были заняты.

Менеджер операции также несет ответственность за конечный результат порученных ему работ. Он обязан обеспечить скорейшее получение результата, невзирая на обстоятельства. Если работать некому или исполнитель плохо выполняет свои обязанности, менеджер операции должен принять все меры для решения проблемы. Если он понимает, что не в силах справиться с ситуацией и обеспечить выполнение операции, необходимо немедленно обратиться за помощью к руководителю проекта и к начальству соответствующих исполнителей.

Менеджер проекта осуществляет руководство потоком создания ценности в проекте. По ходу реализации он должен в первую очередь задаться вопросом, когда пора будет пополнить буфер. Руководитель проекта, кроме того, обязан обеспечить плавный переход работ от одного ответственного к другому, чтобы не прерывался ход проекта. Он же должен обеспечить обмен информацией между участниками проекта, а также решать все возникающие проблемы. Менеджер проекта еще и управляет всеми изменениями в проекте.

Кроме принятия решений по выполнению сроков (на основании отчетов о состоянии буферов), менеджер проекта отвечает за соответствие продукта заявленным техническим характеристикам и за соблюдение бюджета. При ведении проекта бывает необходимо принимать следующие оперативные решения:

• как быть с ситуацией, не предусмотренной планами (например, если не получен ожидаемый результат научных исследований);

• нужно ли для завершения проекта запрашивать дополнительные деньги или время и как это обосновать;

• как запросить расширение содержания проекта (часто приходится просить сузить границы содержания!);

• как разрешить непредвиденный конфликт ресурсов;

• что делать, если наблюдаются отставания в работах, угрожающие своевременному завершению всего проекта;

• как отреагировать на непредвиденные внешние обстоятельства (например, чрезвычайные происшествия, неблагоприятные погодные условия, новые постановления правительства) или нарушенные исходные установки (например, особенности почвы вынуждают сначала установить сваи, прежде чем начинать строительные работы);

• как исправить ошибки.

Менеджер проекта должен регулярно следить за состоянием проектного буфера и буферов на слияние путей. Обычно это делается раз в день или как минимум раз в неделю. Чтобы успешно управлять проектом при помощи буферов, частота контроля величины буфера должна равняться длительности самой короткой из проектных работ. Если использование буфера «минусовое» (то есть последняя из выполненных операций критической цепи завершилась досрочно) или доля потраченного времени не достигает «желтой» границы принятия решения, от менеджера проекта не требуется никаких действий. Если показатель буфера находится где-то в «желтой» области, менеджеру следует особенно тщательно следить за ходом работ и спланировать, что именно он будет делать для восстановления буфера (см. раздел 8.5), то есть решить, как можно будет ускорить какие-то из работ. Если же цифры, говорящие о состоянии буфера, попали в «красную» область, менеджер проекта должен запустить выполнение плана восстановительных работ. Данный процесс представляет собой уникальный управленческий инструмент с четкими критериями для своевременного принятия решений.

Напомним, управление буферами на слияние путей позволяет защитить весь проект от задержек при выполнении цепочек работ, которые впадают в критическую цепь или в проектный буфер. Критерии принятия решений по буферу на слияние путей могут быть те же, что для проектного буфера, хотя зачастую буферы на слияние путей либо расходуются очень быстро, либо вовсе не расходуются.

Отчеты о состоянии буферов основаны на оценке остаточной длительности работ. Существует тенденция до наступления плановой даты операции рапортовать, будто все идет по графику. Система оценок ССРМ предполагает вычисление остаточной длительности путем вычитания из общей оценочной длительности операции тех дней, которые на нее уже потрачены. Если в отчете постоянно показывается статус «по графику», есть повод менеджеру проекта перепроверить данные. Полезно бывает поспрашивать тех, кто работает на критической цепи или других операциях, потребляю щих запасы из буфера, о том, как они оценивали остаточную длительность своих работ.

Менеджер проекта должен работать с диаграммами расходования буфера. Это тоже способ оценки и выявления тенденций. На графике отмечается точка, показывающая, какая часть критической цепи пройдена и какая доля буфера использована (рис. 8.3). При регулярном нанесении этих точек получается контрольная карта, и менеджер проекта может работать с ней по соответствующим правилам. Если точка попадает в «красную» зону, это сигнал к действию. Если четыре точки подряд приближаются к «красной» зоне, это тоже сигнал к действию. Подобные карты особенно важны, если процессы в вашем проекте не находятся в состоянии статистического контроля. Уолтер Шухарт [6] говорил, что данные о тенденциях в подобных ситуациях критичны.

На рис. 8.4 показан отчет по проекту из Concerto. Мы видим список операций в том порядке, в каком они вызывают сокращение буфера проекта. Также дан процент расходования буфера. На основании этих данных менеджер проекта имеет возможность принять решение, за счет чего можно пополнить буфер.

Менеджер ресурсов (начальник исполнителей) обеспечивает проект рабочей силой. В разделе 8.1.1 отчасти мы осветили систему оценок для менеджера ресурсов в ситуации, когда он же выступает и как ответственный за ту или иную операцию. Менеджеры ресурсов решают также и стратегическую задачу. Они обязаны обеспечить не только проект, но и всю организацию специалистами соответствующей квалификации. Менеджер ресурса-ограничения также может выступать и в роли составителя графика «барабана» для всей организации.