Чтение онлайн

При исполнении своих обязанностей менеджер ресурсов может опираться на данные из различных программ по составлению расписаний. Так, в Microsoft Project можно получить диаграмму долгосрочного спроса на тот или иной ресурс. В большинстве программ есть функция сортировки проектных задач по заданному ресурсу. Результаты могут быть представлены в разных видах, в том числе и в виде диаграммы Гантта. Из полученных отчетов менеджер ресурсов должен спланировать предстоящие для его людей работы.

Concerto представляет собой незаменимый источник сведений для менеджера ресурсов. На рис. 8.5 показано соотношение «спрос — предложение» по каждому типу исполнителей в заданный промежуток времени. В первой колонке дан перечень исполнителей. Справа показано, каков спрос (есть ли задания, ждущие очереди) и доступность каждого исполнителя в настоящий момент. В центре — график загрузки доступных ресурсов в процентах за некий период времени. Есть возможность извлечь информацию и о том, из участия в каких именно операциях складывается загрузка того или иного ресурса. Менеджер ресурсов, как и менеджер операций, также видит список расположенных по приоритетам работ всех проектов, в которых должен участвовать конкретный исполнитель.

Система оценок и контроля ССРМ основана на методе «барабан — буфер — веревка». Для отслеживания статуса работ на критической цепи используются данные о состоянии буферов. Наличие четких критериев для принятия решений позволяет избежать двух ошибок: ненужного вмешательства и опасного бездействия. В разделе 6.4.3 описывались четкие границы принятия решений, на которые должен ориентироваться менеджер проекта. Проектный буфер — важнейший инструмент для отслеживания ситуации по проекту.

Смысл проектных совещаний — обеспечить достижение цели проекта. Для этого разговор должен быть предметным, четким и кратким. Рекомендую по любому проекту устраивать ежедневные, еженедельные и ежемесячные встречи, посвященные вопросу продвижения работ к цели проекта.

Совещания должны быть максимально информативны и посвящены волнующим участников вопросам. Никогда не тратьте время на выяснение статуса работ в ходе совещания, не обсуждайте каждую операцию в подробностях. На общем собрании ставьте вопрос о решении какой-либо проблемы, только если она касается всех присутствующих и для устранения трудностей требуется участие каждого из собравшихся. О получении данных по статусу проекта позаботьтесь до совещания. А во время встречи сообщите все имеющиеся новости и сосредоточьтесь на том, каким образом решить возникшие в проекте проблемы. Цель совещания — поделиться информацией и выявить препятствия на пути к завершению проекта. Руководитель проекта должен в итоге понять, как устранить это препятствие, чтобы работы не встали.

Советую вам придерживаться строго установленной повестки дня и выпускать протокол совещания в максимально короткий срок. Специалисты по проведению встреч составляют протокол уже по ходу собрания, так что он бывает готов сразу же по окончании мероприятия. Можно фиксировать информацию в специальной базе данных или при помощи программы по составлению расписаний и тут же при этом изображение показывать всем участникам через проектор.

В ежедневных совещаниях на повестке дня, как правило, стоит всего два пункта. Первый — это анализ операций, попадающих в «желтую» или «красную» область в отчете по состоянию буфера. Необходимо удостовериться, что принимаются все меры по восполнению буфера. Пункт второй — обсуждение плана дел по проекту на текущий день. Нужно выявить все факторы, которые мешают завершить плановые работы, и выработать меры по их устранению. В дополнение к ежедневным можно устраивать еженедельное совещание, посвященное рискам (возможно, список рисков следует расширить или сократить) или другим ключевым вопросам управления (например, изменения в проекте или вопросы качества, в том числе отчеты о несоответствиях). Предметом еженедельного совещания может стать и любой другой вопрос, критичный для вашего проекта (например, материалы с большим сроком поставки, контракты и пр.).

Клиенты всегда хотят быть в курсе состояния дел по их проекту. Но по ряду причин менеджеры проектов иногда стараются не допускать общения между клиентом и исполнителями. Ведь при этом клиент вмешивается в ход работ, и исполнители могут интерпретировать комментарии клиента как указание внести изменения в проект. Кроме того, иногда клиенты задают вопросы не тем, кто мог бы квалифицированно на них ответить, и в результате получают искаженную картину происходящего. Так что даже из лучших побуждений исполнители, напрямую общаясь с клиентом, могут оказать проекту медвежью услугу.

Неэффективно общение клиента и с высшим руководством. Всем известен принцип испорченного телефона. Как-то мой начальник сказал, что в сообщении, прошедшем через менеджмент всего двух уровней, не остается в итоге ничего полезного. Тогда мне показалось, что он сгущает краски. Теперь же я вижу, что его мысль грешит излишним оптимизмом. Даже при передаче через руководство всего одного уровня информация теряется. Проходя через цепочку коммуникации, данные словно фильтруются, и до конца доходит малая часть изначального сообщения. Поэтому клиентам лучше не показывать официальные отчеты.

Оптимальный способ обеспечить клиента точной информацией — приглашать его на проектные совещания. Другой вариант — предоставить заказчику доступ в систему, где вы планируете и ведете проект.

Чаще всего требуется еще и составление официальных — как правило, ежемесячных — отчетов по проекту. Для оперативного управления конкретным рабочим процессом они не годятся. На основании этих отчетов принимаются более глобальные решения, например о портфеле проектов (не стоит ли закрыть тот или иной проект?) или о долгосрочном обеспечении ресурсами (не следует ли нанять побольше специалистов того или иного профиля?).

Сейчас — в наш век компьютеров и специализированных программ для управления проектом — намного проще составлять объемные отчеты. В комиксах про Дильберта16 была затронута проблема больших отчетов: начальник в офисе использует увесистый том отчетов в качестве подставки для ног. Отчетность должна помогать вести проект, а не занимать драгоценное время и без того занятых исполнителей. Поэтому в них должна содержаться только действительно интересная для клиента информация. На рис. 8.6 приводится шаблон простого — всего на одну страницу — отчета о состоянии проекта. В нем должен быть минимум данных, только то, что нужно клиенту, а также краткое резюме. Рис. 8.7 и 8.8 показывают, как можно представить статус работ портфеля проектов.

Руководство иногда забывает, что участники проекта тоже должны иметь возможность читать отчеты. У команды проекта, как правило, нет времени на изучение огромных документов, а иногда они попросту не имеют к ним доступа. Ни под каким предлогом нельзя допускать такой ситуации. Информация должна быть доступна для всех участников проекта. В бережливом производстве предлагается использовать различные средства наглядности, чтобы довести информацию до всей команды. Развесьте расписание проекта с отметкой о текущем состоянии дел там, где бывают участники проекта. Разместите в корпоративной сети. Можно прибегнуть и к более простым методам — попросту сделать большой плакат, показывающий, сколько дней осталось до завершения проекта.

Когда идет большой проект, необходимо сообщать участникам оценку их действий — говорить, как они справляются с поставленными задачами. Делать это можно, например, на еженедельных совещаниях всех участников проекта. Если проект крупный, на ежемесячные встречи с высшим руководством и клиентом можно не приглашать всех членов рабочей группы. Однако, когда проект небольшой, есть смысл собрать всех.

Зачастую бюджет проекта играет не менее важную роль, чем расписание. Иногда затраты являются абсолютным ограничением в проекте. В таких случаях есть смысл применить управление при помощи буфера и к затратам, чтобы держать их в рамках заложенного бюджета. В разделе 6.5 рассказывается, как определить размер буфера на затраты.

Информация о расходовании буфера на затраты является основой для принятия финансовых решений по проекту. К ним относятся распоряжение о сверхурочной работе, вовлечение дополнительной рабочей силы, расширение объема работ. Потребление буфера на затраты измеряется в денежных единицах. Применяются те же границы принятия решений, что и по остальным типам буферов. Если показатели находятся в «зеленой» зоне, делать ничего не нужно, в «желтой» — следует разработать план пополнения буфера, а в «красной» — привести план в исполнение. Буфер на затраты является механизмом защиты в двух ситуациях: когда решено внести в проект изменения и когда наблюдается разница между плановой и фактической стоимостью выполненных работ.