Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Шрифт:
| Таблица 9.2. Пример плана управления рисками по проекту «Внедрение ССРМ» | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| № | Риск | В | П | Р | Меры по предотвращению | Меры по снижению степени влияния |
| 1 | Пилотный проект идет неудачно | 2 | 2 | 4 | Проанализировать, все ли было готово к запуску проекта | Регулярно отслеживать статус, консультировать менеджера проекта и команду проекта |
| 2 | Высшее руководство не соблюдает модель поведения, необходимую для успеха ССРМ | 2 | 3 | 6 | Обучить высшее руководство. Добиться поддержки со стороны руководства | Устроить тренинги для высшего руководства, рассмотреть правила принятия решений |
| 3 | Проекты, которые запущены по ССРМ, требуют участия исполнителей, задействованных в других проектах (управляемых не по ССРМ) | 3 | 1 | 3 | Для внедрения метода выбрать проекты, которые не пересекаются по ресурсам с другими | Обучить менеджеров ресурсов, как снимать конфликты за ресурсы и не допускать негативной многозадачности |
| 4 | Субподрядчики не работают по ССРМ | 2 | 2 | 4 | Включать соответствующие требования в контракты с субподрядчиками | Провести обучение субподрядчиков |
| 5 | Составлены некорректные диаграммы проектов | 2 | 3 | 6 | Для первых попыток планирования привлечь опытных консультантов | Пересмотреть планы проектов в рамках управления изменениями |
| Принятые обозначения: В (Вероятность)3 = 20-50%2 = 5-20%1 = < % | П (Последствия)3 = > чем проектный буфер2 = > от проектного буфера,< чем проектный буфер 1 = < 20% | Р (Рейтинг) = В х П |
В таблицах с 9.3 по 9.5 перечислены действия, необходимые для внедрения ССРМ в крупных компаниях, где реализуется большое число одновременных проектов. Выполняйте эти рекомендации в той мере, в какой требует ваш конкретный проект.
Все мероприятия из табл. 9.3 можно уложить в однодневную встречу-совещание. Лучше всего, чтобы такое совещание состоялось сразу после двухдневного тренинга, знакомящего менеджмент с основами метода критической цепи. Нельзя, чтобы между этими двумя событиями прошло слишком много времени, поскольку содержание тренинга быстро выветрится из головы, если теория не получит скорейшего подкрепления на практике.
В табл. 9.4 показано, что необходимо сделать, чтобы начать внедрение ССРМ. В ходе совещаний с руководством, возможно, обсуждалась необходимость в дополнительных тренингах. Проведите обучение, если необходимо. При этом ни в коем случае не откладывайте выполнение пунктов 4 и 5. Шаги 3-5 нужно пройти с командой каждого проекта в отдельности. Всего на планирование должно уйти не более пары недель. Если проектов много, придется привлекать дополнительных консультантов, чтобы процесс не затянулся.
Табл. 9.5 дает список шагов по завершению проекта и переходу к использованию метода ССРМ в повседневной деятельности компании. Не позднее чем через три недели после первого тренинга для руководства необходимо установить процесс отчетности о состоянии буфера, иначе проект застопорится. Люди быстро забудут про правила критической цепи, что сильно подорвет шансы на успешное внедрение метода.
Приступив к использованию ССРМ на реальных проектах в рамках внедрения, вы столкнетесь с массой вопросов и проблем. Важно так построить работу, чтобы люди быстро получали ответы на свои вопросы, чтобы соответствующая информация была доступна всем, кому она необходима, и чтобы проблемы решались без промедления. Этот процесс может быть частью системы оценки и контроля.
Контролируя ход реализации проекта по внедрению ССРМ, вы получаете информацию, необходимую для перевода системы управления проектами на новый уровень и удержания достигнутых высот. Чтобы преобразования шли как должно, необходимо установить механизмы обратной связи. В первую очередь это ежедневные и еженедельные совещания по статусу буферов. Это та точка опоры, с помощью которой вы можете перевернуть мир вашей организации.
Помимо этого, при изучении другой поступающей информации следует помнить, что:
1) список проектов по приоритетам служит ясным основанием для принятия решений;
2) график «барабана» и основанное на нем разнесение запусков проектов по времени почти полностью устраняют конфликт за ресурсы между командами проектов;
3) управление при помощи буферов — понятный инструмент для принятия решений по распределению ресурсов между проектами;
4) исполнитель должен работать над одной задачей, причем руководство должно приветствовать такой подход к делу;
5) исполнителей, участвующих в проекте, не должны перебрасывать внезапно на новые, более важные проекты;
6) количество изменений и соответствующих переделок сводится к минимуму, поскольку проекты начинаются позже и заканчиваются раньше;
7) количество изменений уменьшается, потому что критическая цепь не меняется;
8) количество изменений уменьшается, потому что некоторые случаи отклонений в выполнении работ, которые обычно вели к пересмотру хода проекта, теперь не попадают за границы принятия решений и не требуют принятия каких-либо мер.
Усилить положительный эффект обратной связи можно, наладив процесс распространения информации среди участников проектов.
Есть ряд естественных положительных явлений, которые свидетельствуют в пользу метода ССРМ. Например:
1) ввиду устранения многозадачности сотрудники компании испытывают меньшие нагрузки и меньшее давление со стороны руководства;
2) получая положительные результаты от внедрения метода ССРМ, команды проектов убеждаются в его действенности;
3) видя растущие показатели реализации проектов, руководство также убеждается в эффективности ССРМ;
4) наблюдая рост прибыли, руководство укрепляется в мысли о положительной роли метода критической цепи.
Все эти плюсы потихоньку проявляются, как только компания переходит на управление проектами по методу ССРМ и руководство начинает проповедовать новые модели поведения. Однако отчетливей всего положительные последствия работы по ССРМ заявят о себе только тогда, когда проекты перейдут в стадию завершения.
Составив список проектов и расставив их по приоритетам, руководство затем должно:
1) участвовать в управлении при помощи буферов;
2) обеспечить назначение приоритета всем новым проектам и их планирование с учетом графика «барабана».
Иногда проекты по внедрению нового метода управления начинают буксовать. Обычно это случается вскоре после запуска, однако может произойти и на любой другой стадии. Люди исправно посещают тренинги, совещания, рисуют планы. Однако складывается впечатление, что после выходных в понедельник утром они абсолютно не помнят ничего из того, чему их научили. Все возвращается на круги своя, работа идет так, как было принято и поощрялось при прежней системе управления. В такой ситуации вы часто услышите высказывания типа «У нас нет времени заниматься критическими цепями», «ПО и процедуры не работают как надо», «Руководство и само не следует новым правилам». Основным симптомом проблемы является то, что никто не считает виноватым себя.
Если проект по внедрению ССРМ идет уже три месяца, а вы до сих пор не добились никаких положительных результатов, значит, вас что-то тормозит. Необходимо проанализировать заново политики вашей компании, систему оценок, стиль работы, чтобы понять, в чем загвоздка, и избавиться от помехи. Панацеи не существует, потому что все фирмы разные. Однако,
следуя утверждению Деминга о том, что 96% проблем в компании происходят по вине руководства (и опыт это доказал), могу рекомендовать вам начать «с головы» — пристально изучить поведение менеджмента организации.