Чтение онлайн

Существует масса теорий об управлении изменениями. В изданиях, посвященных данному предмету, сначала, как правило, рассматриваются причины, по которым попытки преобразований терпят неудачу. Под неудачей понимается факт «недостижения» целей, к которым должны были привести перемены. Преобразования постоянно происходят во всех организациях. При этом говорить о неудачах можно только, если фокусируешься на каких-то определенных видах изменений. Как правило, в разных теориях приводятся совершенно разные причины, по которым преобразования не достигают своей цели. Это наводит на мысль о том, что у авторов нет системного видения вопроса.

Нам с вами важно помнить, что люди с большой опаской относятся к переменам. Статистика успешных преобразований неутешительна. Мюррей Дальциль и Стивен Шуновер [2] отмечают: «Руководители-технократы, с другой стороны, сосредоточены исключительно на результатах и не задумываются об опасениях тех, кому придется воплощать в жизнь планы изменений и работать в новой среде». В разряд руководителей-технократов попадают и менеджеры проектов (включая меня самого), поэтому обвинения Дальциля и Шуновера касаются и нас. Далее авторы пишут: «Такой подход чаще всего приносит ряд краткосрочных результатов, сопровождающихся непредвиденными проблемами и — в дальнейшей перспективе — глубоким разочарованием».

Прежде чем перейти к изложению предпочтительных, с моей точки зрения, методов ведения преобразований, хотелось бы напомнить, что технически следовать правилам ССРМ не сложно, если в компании используются хотя бы базовые принципы управления проектами. Многие организации с зачатками управления проектами внедрили метод критической цепи, что привело к росту числа успешно выполненных проектов. ССРМ — это не какой-то продвинутый сложный метод, а скорее просто альтернативный и более эффективный способ управления.

ССРМ меняет систему управления проектами. В ходе внедрения данного метода изменения должны коснуться всех частей системы. На рис. 9.4 представлена модель «семь С». Насколько я понимаю, она восходит к идеям Маккинзи, однако была переработана и модифицирована множеством других авторов. Стивен Кови, в свою очередь, снова видоизменил эту модель и ввел в нее личностную составляющую. Получившуюся схему он назвал «парадигмой ПС», где П означает «персонал». Эти модели дают системный подход к изменениям.

Планируя переход на метод критической цепи, примените эту модель к вашей организации. Как правило, достаточно удостовериться, что при составлении плана вы учли все особенности вашей компании, которые могут помешать внедрению или вызвать непредвиденные последствия. Чтобы внедрить ССРМ, нет необходимости перекраивать структуру организации. Успешно смогли перейти на работу по ССРМ компании как с полностью проектной, так и с матричной структурой.

Как и все модели, «семь С» является неполной. Еще Деминг советовал менеджерам обращать внимание на такие внешние по отношению к бизнес-системе факторы, как заказчики, поставщики и даже конкуренты. Кроме того, «семь С» — модель статичная. Все коммерческие организации являются сложными, динамичными и гибкими системами. Это означает, что они постоянно меняются. Трудность в том, чтобы руководство сумело направить эти изменения в позитивное русло.

Для достижения целей необходим эффективный механизм получения обратной связи — чтобы можно было постоянно отслеживать и корректировать состояние дел в соответствии с планом. Как в любом проекте, изучая данные о состоянии буферов, вы поймете, по плану ли проходит внедрение метода ССРМ. Кроме того, как и всегда, необходим контроль качества, чтобы результаты операций соответствовали всем предъявляемым к ним требованиям.

В большинстве организаций для успешного внедрения ССРМ важно изменить привычные модели поведения. Что именно придется менять, зависит от рабочей культуры и правил вашей компании. В табл. 9.1 представлен ряд мер, в рамках которых вы сможете провести сравнительный анализ текущего и желаемого состояния вашей организации. Таблица составлена с учетом модели «семь С» и типовых для бизнеса поведенческих рисунков.

Метод ССРМ обладает рядом свойств, благодаря которым провести его внедрение значительно легче, чем многие другие преобразования:

1) проигравших нет;

2) многие вдобавок получают при внедрении что-то важное;

3) все очень просто;

4) результаты видны очень быстро.

К сожалению, не все в одинаковой степени способны почувствовать позитивность и необходимость перемен, а кто-то будет бояться лишиться чего-нибудь в результате перехода на новый метод работы. Представляю вашему вниманию стратегию по преодолению подобных препятствий.

Приведу несколько любопытных историй, касающихся основ теории управления. Однажды докладчик на одной конференции по вопросам управления поведал аудитории о правиле «3-4-3», с которым познакомился в ходе изучения вопросов внедрения «кайдзен» («непрерывное совершенствование» по-японски). Как объяснил ему японский коллега, при проведении любых преобразований в любой компании трое сотрудников из десяти, как правило, загораются новой идеей и немедленно начинают ее использовать. Еще трое остаются совершенно равнодушными к новшеству. И четверо занимают выжидательную позицию, присоединяясь к отряду сторонников перемен, только когда новая идея укоренится в компании.

Как и когда приступать к преобразованиям, зависит, конечно, от типа преобразований и от особенностей организации. Я как-то вычитал, что у вооруженных сил Великобритании ушло 125 лет на то, чтобы перейти к использованию асимметричной обуви (разные ботинки для левой и правой ноги). Так и слышу возмущение армейских снабженцев: «Да вы что, ребята! Вы же требуете от меня хороших показателей. А теперь хотите, чтобы я удвоил запасы? Вы только подумайте, реально ли будет держать обувь отсортированной по размерам, чтобы пары не перепутались при пересылке с фабрик на склады и по подразделениям! Расходы взлетят. Сроки поставок вырастут. Да солдаты такие ботинки и надеть-то не смогут. Вы только все усложняете!» Подобные доводы звучали на протяжении 125 лет. Конечно, англичане могли использовать другие формулировки, но суть, без сомнений, была именно такой.

Как считается в научных кругах, чтобы старая теория уступила место новой, должно пройти 25 лет и смениться целое поколение ученых. Кто-то утверждает, что даже два поколения. Чтобы утвердилась новая теория, должны уйти из жизни все сторонники старой. Но это, конечно, справедливо только для нашего цивилизованного века просвещения. Раньше проблема решалась проще: либо сажали в тюрьму, как Галилея, либо вовсе рубили голову. Понятно, почему научная революция так долго набирала обороты. Уоррен Беннис [4] выделяет три типа стратегий преобразований:

1) эмпирические, рациональные стратегии — предполагается, что люди сами пойдут на изменения, так как им это выгодно;

2) стратегии перестройки норм — изменения в организационной структуре, перераспределение ролей, пересмотр отношений необходимы;

3) политика силы — следование воле руководства.

Беннис выводит восемь типов программ преобразований:

1) путем демонстрации и продвижения;

2) через элитные группы;

3) путем проведения тренингов по межличностным взаимоотношениям;