Чтение онлайн

12. У сотрудников моего отдела разный уровень подготовки. Нельзя будет автоматически заменить одного другим, как нужно по ССРМ.

13. Сомневаюсь, что с меня не будут требовать соблюдения конкретных дат. Как же иначе контролировать?

14. Меня поощряют за многозадачность.

15. У нас это работать не будет. Слишком много препятствий как в операционных процессах, так и в организационной культуре. Мы зря время теряем. Давайте вернемся к настоящей работе.

16. А что не так в нашем управлении проектами? Зачем переделывать то, что работает?

И, наконец, жемчужина моей коллекции:

17. Мы не будем внедрять методики, которые улучшат наши показатели на 50-100%. Иначе получится, что все это время я руководил неправильно!

В данной главе мы рассмотрели в общем виде план внедрения управления проектами по методу критической цепи в организации, ведущей множество одновременных проектов. Поговорили о теоретических основах этого плана. Аналогично можно ввести метод ССРМ и для управления отдельными проектами. План соответствующих преобразований будет более простым. В этой главе обсуждались следующие основные положения:

• Эффективный план преобразований должен учитывать особенности организационной динамики, чтобы изменения произошли быстрее и качественнее.

• Активная поддержка со стороны высшего руководства является решающим фактором для успешного внедрения ССРМ в системное управление одновременными проектами.

• Для внедрения ССРМ используйте проектный подход и соответствующие процессы: создайте устав, заручитесь поддержкой, разработайте и выполните план, закройте проект по правилам управления проектами.

• Тщательно отбирайте пилотные проекты и координируйте их реализацию.

• И людям, и организациям свойственно стремиться к сохранению существующего положения (то есть противиться переменам). План внедрения должен это учитывать и предусматривать соответствующие меры.

• Действуйте!

Понимание теории ограничений — большое подспорье для организации, внедряющей у себя ССРМ. Однако, полагаю, знание ТОС все же не является необходимым условием для соответствующих преобразований. Изучив историю предыдущих перестроек внутри компании, вы получите представление о том, насколько сложным может оказаться процесс трансформации, и учтете это при составлении плана. Даже если руководство и не решится сразу на внедрение ССРМ для системного управления одновременными проектами, можно добиться больших успехов, используя метод критической цепи и для управления вашими отдельными проектами.

1. Kotter, J. “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.” В издании Harvard Business Review on Change, рр. 1-20, Boston, MA: Harvard Business Review Publishing, 1998.

2. Dalziel, Murray M., and Stephen C. Schoonover, Changing Ways, A Practical Tool for Implementing Change within Organizations, New York: Amacom, 1988.

3. Covey, Stephen R., Principle Centered Leadership. Teaching People How to Fish, Provo, UT: The Institute for Principle Centered Leadership, 1990.

4. Bennis, Warren G., Kenneth D. Benne, and Robet Chin, the Planning of Change, New York: Holt, Rinehart and Winston, Ind., 1969.

5. Skinner, B.F., Science and Human Behavior, London: The Free Press, Collier Macmillan, 1953.

6. Culbert, Samuel A., Mind-Set Management, The Heart of Leadership, New York: Oxford University Press, 1996.

Задача управления рисками — снизить влияние событий, угрожающих успешному выполнению проекта, то есть чреватых срывом графика, нарушением бюджета, невыполнением поставленных задач, а также низкой удовлетворенностью заказчика. Что касается таких вопросов, как охрана труда (то есть здоровье и безопасность) и защита окружающей среды и пр., — для этого предназначены другие процессы. Управление рисками нацелено на проблемы, не вошедшие в план вашего проекта и находящиеся вне зоны вашего контроля.

Управление рисками является частью процессов планирования проекта. Ведь необходимо разработать и включить в план меры реагирования на риски. Делая то или иное допущение, вы уже рискуете, потому что считаете, будто предположение ваше окажется верным. Если ваши ожидания не оправдаются, вы столкнетесь с реализовавшимся риском.

По РМВОК [1], к рискам можно относить как негативные (угрозы), так и позитивные незапланированные события. Если вы видите потенциальные возможности, которые по каким-либо причинам не можете реализовать в базовом плане, добавьте их в реестр рисков. Спланировав определенные мероприятия, вы сумеете, может быть, повысить вероятность наступления или позитивные последствия при реализации этих «положительных рисков» и тем самым получить дополнительную выгоду для проекта. Советую вести отдельный реестр «положительных рисков», то есть так называемых благоприятных возможностей. Пожалуйста, не забывайте, что при работе с «положительными рисками» все соответствующие правила применяются в зеркальном виде.

Есть несколько способов реагирования на риски:

1. Принять меры по предотвращению риска (например, снизить потребление горючих материалов во избежание пожара).

2. Определить и отслеживать симптомы для своевременной диагностики наступления риска (например, изучать прогнозы и осуществлять мониторинг фактической погоды).

3. Принять меры по снижению потенциальных последствий наступления риска (например, создать насыпи, защищающие от распространения протечек нефти).

4. Застраховаться от наступления рисков.

5. Разработать мероприятия по борьбе с наступившим риском (например, обратиться в пожарную охрану).

6. Смириться с риском.

В методе критической цепи используется упрощенный подход к управлению рисками, поскольку под рисками понимаются только особые причины вариабельности. Что касается общих причин, ССРМ предлагает специальные эффективные и достаточные меры для борьбы с их действием на расписание, затраты, а также — в какой-то степени — и на содержание проекта. Процесс управления качеством проекта — это тоже по-своему метод управления рисками, защищающий содержание проекта.

Описывая управление рисками, ни РМВОК [1], ни смежные с ним издания [2], ни множество авторов других трудов по управлению [3-4] не делают различий между общими и особыми причинами вариабельности. Как мы упоминали в разделе 2.5, Деминг, отец TQM, называл это фатальной ошибкой [5].

У рисков есть две характеристики — вероятность наступления события и его влияние на проект. Весомость риска можно оценить, просто перемножив два этих параметра.

Существуют следующие типы рисков:

• Риск некорректного определения содержания проекта: чреват неудовлетворенностью клиента. Примеры: не ясны потребности клиента; до конца не понятны границы содержания (то есть какие задачи призван решить проект); исходные установки и допущения, сделанные при планировании, не оправдались.

• Бизнес-риски: могут повлиять на ценность проекта для бизнеса в целом. Примеры: финансовые риски, угроза репутации компании.

• Риски, связанные с техническими трудностями реализации проектного задания: сопровождают разработку или использование новых редких технологий. Примеры: неожиданный побочный эффект, выявленный при создании нового лекарственного препарата.