Чтение онлайн

В 1991 году пятеро из нас на совещании исполнительных директоров Morgan Stanley выразили беспокойство по поводу роста числа конфликтов, обострения соперничества и бухгалтерских войн между подразделениями глобальных фондовых активов и входящими в структуру банка компаниями по управлению капиталовложениями. Чтобы исправить ситуацию, мы выступили с инициативой принятия программы корпоративного единения. Мы решили, что в конце каждого года, после того как размеры ежегодных бонусов будут определены, исполнительный комитет будет выплачивать дополнительные специальные премии в 500 тыс. долл. тем управляющим, которые способствовали повышению корпоративной культуры и делали реальные шаги к корпоративному единению. И точно на такую же сумму будут штрафоваться те руководители, которые оказывают на эту работу негативное влияние. Номинировать должностных лиц на получение кнута и пряников должны различные корпоративные подразделения. Данная программа оказалась очень эффективной в деле сплочения коллектива и ликвидации междиви-зионных дрязг. Конфликты и борьба не прекратились окончательно, но их накал значительно ослаб.

В первый год работы этой программы лондонское отделение инвестиционного банкинга указало пальцем на Майкла, как на человека, который настроен очень негативно и антикооперативно. Он отвергал все инициативы, направленные на установление дружеских связей с инвестиционными банкирами, продавцами и аналитиками, даже если они были одобрены наверху. Он объяснил, что хочет быть физически отделен от остальной части компании. На совещании исполнительного комитета, принимающего решение о наложении штрафа, я с пеной у рта доказывал, что точка зрения Майкла была рациональна, и что он, следуя своей стратегии, приносит банку все больше денег. Я сказал, что наказывать его будет большой ошибкой. Он был гордым индивидуалистом и в таком случае мог уйти от нас. Мы должны создать такую корпоративную культуру, которая могла бы предоставить комфортные условия работы для очень талантливых, но бестактных индивидуалистов. Я настоял на своем, но четверо остальных членов комитета не разделяли мое мнение в отношении Майкла.

В январе я сказал Майклу, что он должен изменить свое поведение и вести себя более кооперативно, в противном случае в следующий раз я не смогу защитить его от штрафа. Я предпринимал значительные усилия, чтобы интегрировать его в наше общество, даже брал его с собой на Кубок Председателя по гольфу, где присутствует главное управление банка. Однако все было напрасно. В конце года его снова выдвинули в качестве номинанта на получение штрафа, но на сей раз уже другим подразделением. Уважаемый глава нашего лондонского офиса сэр Кое-кто сказал, что Майкл привносит в коллектив «вредное влияние». Я указал, что его инвестиционные результаты исключительны, его бизнес быстро растет, и что сотрудники подразделения любят и уважают его. «Замечательно, — сказали остальные члены комитета, — он должен получить хороший бонус за столь успешную работу, но он должен знать, что его антиобщественное поведение будет стоить ему денег». Мои призывы проявить милосердие и гибкость упали в пустоту. Хотя общий размер вознаграждения Майкла был очень значительным, но, когда я сообщил Майклу о штрафе, он тут же ушел в отставку.

Вскоре после этого Майкл организовал собственную компанию. Он продолжал приносить исключительную прибыль, и сейчас его компания управляет примерно 12 млрд долл.! Комиссионные составляют 1 %, и деньги работают в четырех раздельных счетах. Бэк-офис находится вне штата компании. Насколько я знаю, на него работают приблизительно 15 инвестиционных профессионалов и еще несколько человек заняты работой с клиентами. Такой штат для него оптимален и способен обеспечивать все существующие потребности компании, которая, должно быть, приносит невероятную прибыль. Недавно я обедал с Майклом в Лондоне, и он казался очень довольным.

Благодаря правильной кадровой политике мы относительно безболезненно пережили уход Майкла. С Майклом работал превосходный молодой помощник, который поднялся после увольнения Майкла, вырастил бизнес, и сегодня международная программа Morgan Stanley по величине привлеченных активов входит в первую десятку. Этот парень — драгоценный камень в короне подразделения по управлению активами. Мысленно возвращаясь назад, я понимаю, что в любом случае потеря Майкла была неизбежной и из-за его личных качеств, и потому что Morgan Stanley становился все более крупной компанией.

Все крупные компании по управлению капиталовложениями борются с растущей опасностью вхождения в порочный круг. Бюрократические диверсии и неизбежное уменьшение вознаграждения управляющих, связанное с сокращением маржи, ведут к тому, что лучшие инвестиционные управляющие будут уходить в небольшие компании ихеджевые фонды, которые уделяют больше внимания делу и обладают большим потенциалом. Теряя талантливых инвесторов, крупные компании неизбежно будут упускать клиентов. Со временем гиганты станут динозаврами, в них будут трудиться посредственности и управляющие захудалыми индексными фондами, и вскоре гниение распространится на весь их бизнес.

Работа в крупной компании по управлению капиталовложениями — это карьерная битва. Юристы и бизнесмены, а не инвесторы управляют сегодня этими компаниями, поэтому они без разбору убивают куриц, несущих золотые яйца. Capital Guardian и, возможно, Fidelity — фонды, которыми руководят инвесторы, — представляют собой исключения. Обе эти компании имеют еще одно преимущество. Они не являются публичными компаниями. Менеджменту публичных компаний приходится бороться за краткосрочную прибыль. А это означает — продавать клиентам то, что «горячо», и игнорировать те рыночные инструменты, которые не пользуются спросом. В конечном счете это неправильный путь управления бизнесом. Я боюсь, что компании по управлению капиталовложениями, которые являются подразделениями инвестиционных банков, находятся даже под более тяжелым прессом из-за того, что на них оказывают влияние последствия всех внутрикорпоративных конфликтов. За исключением истории с Майклом, я никогда не испытывал на себе никакого давления или вмешательства в мою деятельность за те 30 лет, которые я проработал председателем Управления капиталовложениями Morgan Stanley. Я не хочу сказать, что крупные компании не могут быть успешными и прибыльными. Чтобы достичь этого, требуется лишь компетентный менеджмент, и в этом отношении возникают определенные сложности.

Терпение — это достоинство, которое очень сложно обрести

Другой пример выбора правильного пути показывает Джереми Грантхэм из бостонского инвестиционного партнерства Grantham, Mayo,Van Otterloo & Company. Джереми Грантхэм исповедует стратегию инвестиций в ценность акций. Он несколько раздражительный человек, и окружающие считают его серьезным мыслителем. Он жадно наблюдает за инвестиционной жизнью, находится в поиске истины и имеет собственное мнение. Его не волнует, что думают другие. Он неординарный человек и обладает ярким блеском, если вы понимаете, что я имею в виду.

В 1995 году Morgan Stanley; Grantham, Mayo и еще три компании получили в управление от пенсионного фонда Verizon по 1 млрд долл. каждый. Нам всем платили комиссионные по небольшой твердой ставке, но мы могли заработать существенное поощрительное вознаграждение в том случае, если нам удавалось превзойти уровень доходности эталонного глобального распределения активов Verizon. Эта программа была блестящим детищем Джона Кэролла и Бритта Хэрриса. Насколько я помню, Джереми Грантхэм в то время, примерно в 1997 году, считал, что фондовые рынки вообще и технологические акции в особенности имели тенденцию к понижению. В результате показанная им доходность по сравнению с эталонным тестом и отчетами остальной части нашей группы выглядела паршиво. Фактически к весне 2000 года компания Grantham, Mayo была на последнем месте, отставая от нас на 500 базисных пунктов. Я думаю, на тот момент мы лидировали.

На последовавшем далее «медвежьем» рынке мы также смогли обойти доходность эталонного теста, поскольку мы тоже были настроены на снижение рынка, но Грантхэм, который придерживался своей более критической позиции и поэтому был нагружен облигациями, хотя фактически не имел акций в своем портфеле, действительно взлетел. Он обошел нас всех с таким ускорением, как будто мы стояли на месте. За два года он восполнил четыре года своих потерь! Это было невероятно! И все это благодаря оказанному ему кредиту доверия со стороны Бритта Хэрриса, который в то время руководил данным проектом со стороны фонда Verizon и хорошо знал Грантхэма, Бритт следил за ходом мыслей Грантхэма, был в нем полностью уверен и ни разу не дрогнул. Очень впечатляющее отношение! Большинство чиновников пенсионного фонда уволили бы инвестора, последовательно показывавшего наихудшие результаты, но не Бритт.

Но это еще не вся история. Конец 1990-х годов выдался действительно ужасным для компании Grantham, Mayo. Их активы сократились почти на 40 %, клиенты закрывали свои счета, а партнеры уволь-нялись, чтобы организовать собственные компании. Grantham, Mayo несли убытки, и Джереми сравнивали со сломавшимися часами. Но он был неустрашим. Он продолжал платить высокую зарплату своим лучшим сотрудникам и тратил деньги на обслуживание клиентов и поиск новых инвестиционных направлений. Штат компании увеличился практически на 50 % даже при том, что компания терпела убытки. Это был очень трудный период.