Чтение онлайн

Репутационные механизмы Peer-to-Patent со временем могут быть расширены и будут включать возможность оценки участия (в широком смысле) каждого пользователя. Репутационные баллы могут помочь членам команды и эксперту оценивать весомость предоставленной информации. Схожую практику можно вывести и за пределы сообщества Peer-to-Patent. Юристы, составляющие рассматриваемые заявки, смогут получать репутационные оценки за точность и ясность своего языка. Наконец, возможность заработать репутацию в профессиональном сообществе может послужить импульсом для роста гражданского участия.

Сайт онлайновых аукционов eBay позволяет своим членам присваивать репутационные баллы достойным доверия продавцам (раньше позволялось оценивать также и покупателей)40. Эта основанная на программном коде репутационная система привела к тому, что некоторые продавцы увеличили свои продажи41. Такая автоматизация обратной связи с информацией о людях и контенте на Peer-to-Patent может помочь отобрать информацию более высокого качества, поступающую от всех желающих. Однако репутация в онлайновом сообществе может проявляться и более неформально. По мере роста проекта члены сообщества приобретают известность благодаря высокому или низкому качеству своих рассуждений или исследований. В этой коллегиальной экосистеме экспертов и добровольцев официальные лица, ответственные за принятие решений, могут заранее ожидать информацию от определенных участников. Поскольку люди работают вместе как команда, группы могут зарабатывать репутацию благодаря своим успешным действиям – работают патентные отряды, а не индивидуальные участники. Репутационные схемы могут способствовать развитию открытой меритократии, которая может прийти на смену эксклюзивному доступу патентных профессионалов к патентной системе (а также лоббистов и прочих вашингтонских инсайдеров в контексте других агентств).

Сейчас, оглядываясь назад, могу сказать, что выгоды привлечения сторонних знаний для информационного обеспечения процесса принятия решений очевидны. Но, когда мы только начинали, мысль о том, что Сеть может улучшить качество патентов, совсем не напрашивалась, нужно было убеждать и объяснять, чтобы заручиться поддержкой людей. Технологии социальных сетей вроде Facebook и MySpace еще не были так широко известны. А то, на чем мы настаивали, было во многих отношениях столь же революционно, как и введение института присяжных в XII в.: ведь мы просили правительственное агентство пересмотреть практику, не менявшуюся в течение многих лет. Чтобы правильно все подготовить и достичь необходимого консенсуса для внедрения этой открытой стратегии, мы должны были работать с агентством, гарантируя, что результат будет отвечать его потребностям, избавит его от «головной боли», вызванной перегруженностью и информационным дефицитом.

После всех усилий, направленных на то, чтобы USPTO открыло свою процедуру принятия решений для общественного участия, Нью-Йоркская юридическая школа была не вправе превратить Peer-to-Patent в закрытый клуб. Но нельзя было превратить его и в инсайдерский проект, шпионящий за правительством. Мы хотели проверить гипотезу о том, что удаленные, неправительственные, добровольные эксперты могут помогать Бюро патентов, создавая самостоятельные группы. Поскольку мы собирались найти лучшее решение проблемы, необходимо было, чтобы корпоративные юристы сотрудничали с технологами из Кремниевой долины, вашингтонскими политиками, преподавателями, представителями бизнеса, гражданскими лидерами и дизайнерами. Нам нужен был процесс совместной работы для создания коллегиального проекта!

Как уже упоминалось в главе 1, IBM стала первой компанией, заявившей о своей заинтересованности в Peer-to-Patent42. Участие юристов IBM превратило единичную запись в блоге, сделанную человеком, не принадлежащим к миру патентов, в зачатки сообщества совместной работы. Почти сразу, после того как IBM официально вступила в проект, к нему присоединилась и Microsoft. Это стало сюрпризом для многих, кто испытывает подсознательную враждебность к тому, как Microsoft обычно ведет свои дела (примером является угроза Microsoft возбудить иски о нарушении патентов против разработчиков программного обеспечения с открытым кодом). Но Эдвард «Каз» Казенске, старший директор по патентному праву и отношениям группы интеллектуальной собственности и лицензирования Microsoft, был убежден в необходимости патентной реформы. В бытность заместителем комиссара USPTO по патентным ресурсам и планированию он отвечал за бюджет, управление финансами, стратегические операции и бизнес в сфере информационных технологий. Он осознавал потребность в более качественных информационных ресурсах для помощи экспертам и понимал, какие возможности может открыть эта технология. Он откопал отчет 1966 г., направленный президенту Джонсону. Одной из рекомендаций отчета был конфиденциальный шестимесячный срок, предназначенный для общественной подачи документов, касающихся известного уровня техники. Эта рекомендация так и не была одобрена43.

Убежденность Казенске в необходимости патентной реформы совпала с его корпоративными интересами. Возможно, Microsoft надеялась, что ее участие смягчит гнев сообщества, поддерживающего открытый код, возникший после угроз компании выступить против разработчиков Linux, программного обеспечения с открытым кодом. Летом 2006 г., когда Microsoft присоединилась к Peer-to-Patent, у них намечалась сделка с Novell, которая позволила бы Microsoft Windows работать с серверами Novell, основанными на открытом коде и Linux44. Многие приверженцы открытого кода ожидали этого события со скепсисом. И Peer-to-Patent помог смягчить удар. Конечно, Microsoft, как и другие компании, хотели убедиться, что IBM, крупнейший среди них держатель патентов и лицензиар, не монополизирует процесс или не приобретет в нем излишнее влияние. К тому же Microsoft с нетерпением ждала реформ. Ежедневно в судах рассматривается более 40 направленных против нее исков: и по сей день Microsoft – самая преследуемая за нарушения патентов высокотехнологичная компания45.

Третьей компанией, присоединившейся к проекту, стала GE. Занимавший в то время пост главного консультанта General Electric по интеллектуальной собственности Кью Тодд Диккинсон был бывшим заместителем госсекретаря по интеллектуальной собственности и директором USPTO (и, таким образом, коллегой Казенске) 46. Диккинсон также был убежден в необходимости большей прозрачности в патентной системе. В бытность главой Бюро патентов он инициировал правило 1.99, позволяющее ограниченное предоставление документов третьей стороной без комментариев. Диккинсон и Казенске, прекрасно знавшие устройство этого института и его процедуры, добавили веры в проект.

После того как IBM, Microsoft и GE вошли в дело, проект согласились поддержать Computer Associates (CA), Hewlett-Packard, Intellectual Ventures и Red Hat. Руководители этих компаний составили Наблюдательный совет, который каждую неделю в течение почти целого года проводил телефонные совещания для обмена опытом и определения направлений развития. Нью-Йоркская юридическая школа должна была разработать надежную процедуру и сайт для успешной интеграции в механизм принятия решений USPTO, хотя для создания программного обеспечения и требовалась дополнительная финансовая поддержка. В то же время независимый и бескорыстный вклад со стороны благотворительных организаций и научного сообщества уравновешивал интересы, навыки и виды на будущее корпоративных инсайдеров. Фонд Макартуров и Omidyar Network не только обеспечили столь необходимую финансовую поддержку, но и привнесли легитимность независимой и достойной доверия третьей стороны.

Фонды вошли в Консультативный совет наряду с именитыми специалистами по патентному праву и технологиям, главами международных патентных бюро, представителями крупнейшей юридической ассоциации интеллектуальной собственности AIPLA и Национальной академии наук. Консультативный совет, а также десятки ученых и специалистов, участвовавших в планировании, выступали как противовес корпоративного Наблюдательного комитета. Ученые играли роль посредников в общении между USPTO и корпорациями, что снижало риск коррупции и обеспечивало прозрачность. Совместными усилиями эта трехголовая управляющая структура (команда USPTO, корпоративный Наблюдательный комитет и Консультативный совет) двигала проект вперед.

Конечно, USPTO было незаменимым партнером. Без его помощи Peer-to-Patent, а значит, и первый федеральный проект управления на основе совместной работы, никогда бы не воплотился в жизнь. А у бюро было множество причин не идти на сближение. Мы просили USPTO допустить неизвестных ему сторонних лиц к деятельности, которая составляет его raison d’^etre (смысл существования), – к рассмотрению патентных заявок. Не без иронии мы пытались применить принципы открытого кода к монополистической культуре патентной системы. Традиционные формы общественного участия обычно работают не слишком хорошо: бюро либо бывает завалено слишком большим количеством комментариев, либо получает их слишком мало. Нью-Йоркская юридическая школа просила USPTO сломать модель обычных форм консультаций, таких как общественная выработка правил, совещательные комитеты и даже традиционная коллегиальная оценка, и принять с открытыми объятиями самопровозглашенных рецензентов, связанных только Сетью. Более того, мы не могли предоставить никакой гарантии, что участники процесса на деле будут экспертами в своих областях и станут действовать бескорыстно.

Ни одно агентство никогда не пыталось связать свои официальные процедуры с открытой социальной сетью в Интернете. Хотя мы и развивали свои идеи на основе практик общественных жюри и других ранних форм коллегиальных экспертиз, по мере продвижения вперед приходилось все больше импровизировать. Это требовалось для того, чтобы убедить Бюро патентов принять «грубый консенсус и изменчивый набор правил»; ведь мы обращались к одной из самых консервативных, независимых и завязанных на процедуры организаций с просьбой об эксперименте с ее ключевой деятельностью47.