Чтение онлайн

Третий вопрос, – к каким результатам может привести нарушение правил? Как предотвратить хаос, революцию? Как управлять этим процессом? Нужно заметить, что успешные изменения, и связанные с ними нарушения правил происходят не ради процесса, а ради ясных и довольно конкретных целей. Это первый и обязательный «маяк» в море новаций. И эти цели должны быть отчетливо видны со всех уровней организации. Камертоном любых нарушений правил должны быть высшие ценности компании, транслируемые также на всех уровнях. Например, если профессионализм является одной из важнейших ценностей компании, ни одно нарушение старых правил не будет приводить к снижению профессионального уровня обслуживания или приготовления блюд в ресторане. И еще один вопрос, – нужно ли формально закреплять новые правила? Так как любая система стремится к равновесию, рано или поздно новые правила будут сформированы. Мне кажется, что в начале формализация не так важна, как проживание этих новых правил на практике и внутренний PR успешной практики, любые формы их открытого обсуждения. Каждое новое правило со временем устаревает, и его жесткая формализация может вернуть нас к началу пройденного пути. Если на «размораживание» уходит так много времени и сил, может быть, не стоит увлекаться замороженными продуктами?

Вопросы «на подумать»:

Разрешены ли в Вашей компании «нарушения правил»? Как это проявляется? Как это можно наблюдать? Как это влияет на результативность работы компании?

Что контролирует руководство в Вашей компании? Цели? Способы достижения целей? Как это помогает и мешает развитию компании и решению ее актуальных задач?

Когда в Вашей компании контроль полезен? Когда в Вашей компании есть смысл «нарушать правила»? Кто об этом знает в компании?

Источник: http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5421.php

Имеет смысл прочесть эту главу, когда:

Вам сложно принять аргументы других людей, просто потому, что Вам они в голову не пришли

Вам сложно руководить теми, кто не разделяет Ваше мнение

Вы не понимаете, как работать с «несогласными»

То ли оттого, что идеи демократии в стране действительно укрепляются, или, может быть, мы просто хотим казаться себе похожими на западных людей, полных терпимости, на самом деле я не знаю точно почему, но все чаще и чаще слышу такой посыл: «да, все люди разные, и это хорошо».

Кто-то говорит это искренне. Многие повторяют услышанное, не задумываясь. Задуматься приходится только тогда, когда сталкиваешься с другим мнением, другим способом восприятия, другой скоростью принятия решений и т. д. Про себя я называю этот феномен «разная правда».

Наблюдая практику организационных и личных изменений руководителей, мои размышления складываются в следующую проблематику:

Во-первых, очень многим людям не просто осознать, что правда бывает разная. Мы можем об этом и не догадываться. Простой пример: даем группе прочесть короткий рассказ (смотри упражнение в конце главы) или просмотреть эпизод фильма с несколькими антигероями. При обсуждении обязательно выделятся те, кто считает правыми одних и виноватыми других героев, и те, кто совершенно с ними не согласен, и видит «правых» «виноватыми» и наоборот. Аргументы сторон будут весьма убедительны. Но по-своему. Когда мы переносим этот феномен на бизнес и говорим, что эта сфера нашей жизни также по-разному видится ее участникам, это очень сложно принять. Фиксированные организационные структуры, жесткие иерархии, концентрация власти и тотальная безответственность – все это приметы принятия правды «одной на всех». Со всеми вытекающими. При внедрении тех или иных изменений этот подход гарантирует сопротивление, т. к. факт остается фактом: одной правды на всех просто не существует.

Во-вторых, тем, кто осознает многообразие бытия зачастую страшно спросить и страшно услышать разноголосицу, увидеть несогласных. Опрос показывает, что страшнее всего потерять авторитет руководителя, которого привыкли видеть всезнающим экспертом. Парадокс заключается в том, что для того, чтобы занять положение руководителя нужно набраться опыта, стать экспертом. А став руководителем, необходимо развивать бизнес через развитие других людей и их взаимодействие. Эта смена парадигм очень сложна и, безусловно, является серьезным вызовом. Но с другой стороны, те же руководители согласны: если мы не услышим «другую» правду, люди все равно будут действовать, руководствуясь именно своим пониманием ситуации, и конфронтации не избежать. Безусловно, выбор остается за лидером: вскрывать противоречия или делать вид, что все единодушны. Последнее обычно приводит к развалу системы изнутри, через революцию или тихий саботаж.

В-третьих, меня как консультанта часто спрашивают: что делать с несогласными, с теми, у кого своя правда? Как коуч, я направляю этот вопрос руководителям. Первое, что приходит им в голову – переубеждать, найти сильные аргументы и «перетянуть» на свою сторону оппонента. Да, мы находимся в бизнесе, и задачи, которые ставят перед компанией, скажем, ее акционеры, мы не можем менять по своему усмотрению. Хотя иногда в ходе вот таких выслушиваний друг друга проясняется, что, возможно, и постановка задачи требует уточнений. Но если с задачей все в порядке, из переубеждений, устрашений и манипуляций можно получить лишь краткосрочный эффект. Оппоненты успокоятся, или на время просто уйдут в тень. А вот для вовлечения людей в продуктивную работу более здравым представляется прояснение выгодности решения задачи для каждого участника команды. И выгода может быть, как «правда», своя. И это нормально. Ведь мы признаем, что разные люди по-разному мотивируются к труду. Значит, и мотивы выполнения одной и той же задачи могут быть разными. Руководителей одинаково пугают как откровенные мотивы сотрудников, типа «повышение своей стоимости на рынке труда», так и ответы, что, мол, выгоды нет никакой. В первом случае, я думаю, что это прекрасно, когда сотрудник знает, зачем он ходит на работу. Кстати, в будущем он может и пересмотреть свои выгоды и увидеть новые. А вот во втором, следует задуматься об освобождении от балласта. Страшно? Да. Но свято место пусто не бывает.

Когда Вы готовы подбирать людей, проявляющих свою индивидуальность, готовы принять «другую» правду и «другую» выгоду, Вы создаете поистине сплоченную команду, которой по плечу любые вершины и любые перевалы на пути к ним.

Упражнение «Баронесса».

(Прочитайте рассказ и затем выполните задание, приведенное в конце страницы)

Уезжая осматривать свои дальние владения, ревнивый Барон говорил своей красавице – жене: «В мое отсутствие не выходи из замка, иначе я сурово накажу тебя, когда вернусь».

Однако прошло какое-то время, молодой Баронессе стало одиноко и, несмотря на предупреждение мужа, она решила навестить своего любовника, который жил неподалеку.

Замок стоял на острове, на широкой и быстрой реке. С берегом его соединял подъемный мост, построенный в самом узком месте реки.

«До рассвета муж не вернется», – подумала она и приказала слугам опустить мост и не поднимать его до ее возвращения.

Проведя несколько приятных часов в обществе своего любовника, Баронесса вернулась к мосту и увидела, что путь ей преграждает какой-то сумасшедший, угрожающе размахивая длинным ножом.

«Не пытайтесь пройти по мосту, Баронесса, иначе я убью вас», – закричал он. В испуге Баронесса побежала к реке, нашла лодочника, рассказала ему все и попросила перевезти ее через реку на лодке.

«Я сделаю это, но только, если вы заплатите мне пять марок».

«Но у меня нет с собой денег», – запротестовала Баронесса.

«Очень жаль. Без денег я вас не повезу», – безразлично сказал лодочник.

Баронессе становилось все страшнее и страшнее. Вся в слезах она прибежала в дом своей подруги и, объяснив ей ситуацию, стала умолять подругу дать ей денег, чтобы заплатить лодочнику.

«Если бы ты не ослушалась мужа, этого не случилось бы», – сказала подруга. – «Денег я тебе не дам».

Последняя надежда Баронессы рухнула. Приближался рассвет, и в отчаянии она пришла обратно к мосту, хотела пройти к замку и была убита сумасшедшим.

Задание: В рассказе 6 действующих лиц (по алфавиту)

Барон __________________________________

Баронесса _______________________________

Лодочник _______________________________

Любовник _______________________________

Подруга __________________________________

Сумасшедший _____________________________

Расставьте их по порядку (с 1 по 6) в зависимости от степени ответственности за смерть Баронессы.

Проведите это упражнение в своей команде топов. Обсудите результаты упражнения.

В заключение задайте себе и своим коллегам вопрос: как разница во мнениях помогает и/или мешает работе Вашей команды?

Источник: http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5527.php

Эта глава может быть интересна тем, кто

понимает, что бизнес растет и не укладывается в прежние «рамки», системы, правила.

сталкивается с предложением кардинальных изменений в организации решает проблему постоянной высокой текучести кадров

Проводим аудит системы управления персоналом, дающей постоянный сбой, в результате которого в компании наблюдается постоянная проблема с неукомплектованностью штата и высокой текучестью рядовых кадров. Запрос клиента связан с обучающими мероприятиями, направленными на развитие навыков удержания персонала у директорского состава.

Глубинные интервью с директорами и недавно уволившимися сотрудниками показывают, что проблема носит системный характер, и что одни лишь инициативы по сохранению рядового персонала дадут непродолжительный краткосрочный эффект.

Прежде всего, принятая и эффективная в прошлом система строгих инструкций, стандартов и правил, пронизывающая всю организацию, не выдерживает проверку новым временем – временем бурного роста компании. В результате инструкции не могут быть соблюдены и все чаще нарушаются на практике, их выполняют формально.

На реальные проблемы, как например, неудобные раздевалки, однообразное питание, директора смотрят как на данность, которую они не в силах изменить. Так было всегда.

Огромное количество отчетов, необходимость которых вызывает все больше вопросов, накрывает управленческий аппарат с головой, не оставляя времени для того, чтобы просто остановиться и внимательно посмотреть на ситуацию.

Бизнес растет, но не укладывается в прежние рамки системы. Со стороны это видно совершенно отчетливо.

Презентация наших наблюдений и диагностика не вызывает у HR команды отторжения. Все предельно ясно. Нужно постепенно менять мышление управленцев, ставя в центр корпоративной культуры такие ценности, как инициативность, предприимчивость, гибкость и ценность человеческого капитала на всех уровнях компании – от самого рядового сотрудника до президента.

Обсуждаем сценарий обучающего мероприятия и… вместо его развития вокруг смены парадигмы контроля и инструкций опять возвращаемся к идее удержания персонала… Задача сводится к генерации директорами как можно большего количества рецептов по грамотному найму, адаптации, обучению и сохранению кадров.

Вечная дилемма консультанта: продолжать удерживать внимание заказчика на болевой точке, от которой тот постоянно пытается отвернуться, или «входить через то окно, которое открыто»? На практике чаще происходит последнее. Особенно в больших организациях, движущихся, как слоны: медленно, тяжеловесно, долго разгоняющихся.

В первый момент мне всегда кажется, что это мой компромисс, соглашательская политика, принятие правил «косметического ремонта»: шаг вперед и два назад.

Позиция коуча помогает. Мы уважаем выбор клиента. Он услышал наш голос, мы отразили его ситуацию в нашем «зеркале», он готов к изменениям своего масштаба и движется со своей скоростью.

Для нас открытый доверительный разговор директоров о проблеме сохранения и развития кадров – это «косметический ремонт». Для них, воспитанных в «армейском духе», такой формат сравним с переворотом.

Здесь важно не торопиться и соблюдать необходимый баланс вызова и поддержки. На многие важные вопросы осознания нужно время. Семя должно прорасти. Расковыряв почку, мы не ускорим распускание цветка. Решение двигаться постепенно не связано со страхами перемен. Это то необходимое и достаточное изменение, которое экологично для компании сегодня.

Каких изменений Вы ищите на самом деле? К каким изменениям Вы готовы? Чтобы уточнить эти вопросы, прочтите Главу 22 и заполните таблицу в разделе «ПРИЛОЖЕНИЯ».

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5800.php>

Эта глава будет полезна руководителям, которые

Боятся потерять контроль и власть

Хотят провести изменения в компании, не затрагивающие топ-менеджмент

Известно, что процесс личностного развития человека связан с выходом из так называемой «зоны комфорта». Прорыв не случается при безветренной погоде. Действительно серьезные достижения, как правило, связаны в нашей жизни с преодолением себя, ситуации, непростыми решениями, жертвами, если угодно. Победы достаются нелегко. Вспомните свое поступление в серьезный ВУЗ, призовые места известных спортивных состязаний, разрешение сложных семейных коллизий. Именно эти рубежи делают нас мудрее, опытнее, ведут к пониманию новых горизонтов развития.

Развивая программы коучинга в корпорациях, я сталкиваюсь с тем, что на уровне изменений отдельного человека все согласны, что процесс роста проходит через зону дискомфорта. Участники наших программ для руководителей проживают эти процессы и подтверждают факты глубоких внутренних трансформаций на личностном уровне, случившихся после осознанного пересмотра своих убеждений и преодоления собственного сопротивления изменениям.

Чем в этом смысле отличаются организации от людей? На мой взгляд, ничем. Однако стоит нам заговорить о развитии организации, изменениях, касающихся больших групп людей, и предложить хотя бы немного погрузиться в личное осознание этими людьми истинных причин их стагнации, первым делом мы встречаем сопротивление руководителей в виде таких ответов, как: «это напугает людей», «им будет страшно, что все так плохо, и они замкнутся в себе», «люди, на самом деле, не хотят ничего менять, поэтому они вообще не поймут ваши вопросы». «Давайте немного покажем реальность, и потом выйдем на позитив».

Какова природа этого сопротивления? Не сложно догадаться. Руководители боятся потерять привычный контроль и власть. А если подчиненные действительно осознают реальность и действительно захотят перемен? Что делать мне – руководителю? Мне придется меняться! Покидать насиженное место, выстраивать новые отношения и коммуникации. Очень велик соблазн провести изменения в организации, которые не затронут руководство. И отсюда попытка закамуфлировать факты, смягчить формат групповой работы, предотвратить выход в эту самую зону дискомфорта.

Я всегда говорю, что не понимаю, почему набирая лучших из лучших с рынка труда, каждая компания все же полагает, что их сотрудники не увидят этой двойной игры: Вы говорите нам, что мы должны измениться, но тут же добавляете, что на самом деле ничего страшного не происходит. Тогда кому нужны все эти призывы к изменениям? Что происходит в таких ситуациях, хорошо известно. Одна часть людей, видя двойной стандарт, подстраивается под него, мимикрирует и создает видимость изменений. Другая ведет подпольную борьбу. И небольшая часть возмущенных, не терпящих таких игр, покидает компанию. Кто здесь выигрывает? Я не вижу победителей.

Кроме страха потери контроля над людьми, осознавшими потребность перемен, я думаю, руководителям мешает элементарное неверие в людей, в их потенциал развития. К этому приучает многолетняя практика управленческих иерархий. Те, кто добрался до вершины, зачастую забывают, что в основании их властной пирамиды трудится тот же вид – homo sapiens, поведение которого зависит от способов восприятия себя и окружающей среды. И именно через трансформацию этих способов восприятия и происходят реальные изменения – в людях и в их организациях.

Вопросы «на подумать»:

Вспомните свои «прорывы». Это были «зоны комфорта» или «дискомфорта»?

Вспомните «прорывы» в компании, зоны комфорта или дискомфорта

Какие изменения происходят сейчас? Насколько вы позволяете дискомфорту проявить себя? Если боитесь, то чего?

Если не усиливать «боль» дискомфорта, что произойдет?

Если усиливать «боль» дискомфорта, что произойдет?

Так ли страшен тот, «кто сидит в пруду» [2] ?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5917.php>

Эта глава будет особенно любопытна для тех, кто: считает, что есть его мнение и «неправильное» часто повторяет: «Они все дураки, я играю гениально!» сосредоточен на поиске «виноватых»

Задача проста и сложна одновременно. Требуется объединить усилия линейных руководителей в связи с колоссальной текучестью рядовых кадров, которая за последний год превратилась в проблему, влияющую на ключевые бизнес – показатели компании.

Формат: выездное обучающее мероприятие для 100 директоров предприятий питания, которое заденет эмоциональный уровень участников, будет вдохновляющим, произведет «фурор» и будет нести в себе элементы идеологии общности.

Предтренинговые интервью показывают, что на всех уровнях управления господствует обоюдная логика противостояния: мы – «хорошие парни», они – «плохие». На всей протяженности «маршрута»: рядовые сотрудники – директора – управляющая компания.

Всем тяжело и невыгодно, но виноват обязательно кто-то другой. Рядовой сотрудник, потому что он не хочет работать; директор, который не берет на себя ответственность за удержание персонала; менеджеры управляющей компании, которые только создают дополнительную работу ресторанам и т. д.

С самого начала стало понятно: фокус внимания должен быть направлен на то, что каждый является частью проблемы. Мы можем придумать, что угодно, и говорить самые умные слова, вовлекать людей в действия, но если они не почувствуют собственную боль и достаточную безопасность, чтобы о ней рассказать, ничего не сработает.

Так пришла идея шокового фильма под условным названием «Ресторан без людей», в котором довольно эмоционально была представлена перспектива дальнейшего разбазаривания самого ценного капитала – человеческого: нет сотрудников, нет гостей, нет ресторанов.

Под занавес мы обозначили возможность позитивного финала: мы можем снять другое кино! И сохранить сотрудников, гостей и компанию!

Разделившись на творческие группы, директора и их коллеги из управляющей команды, включая топ-менеджмент, превратились в съемочные группы. Каждая группа под руководством подготовленного нами фасилитатора придумывала сценарий, режиссировала, снимала и монтировала свое кино о правильном подборе персонала и найме, программе адаптации, обучения, развития, оценки, оптимизации условий труда. «Плохой фильм» задел за живое. Не было правых и виноватых. Было большое желание показать, на что способен каждый, проявить себя.

Желание снять и показать самый лучший фильм объединило всех «хороших парней». Когда через четыре часа восемь групп посмотрели свои творения в общем зале и делились впечатлениями о совместной творческой работе, дух противоречий остался где-то позади. Общим был восторг от того, что им удалось отлично справиться с абсолютно новой, незнакомой, сложной творческой задачей и понимание, что вместе им под силу абсолютно все.

Вместе они прошли через принятие и признание себя, как части проблемной ситуации. Каждый почувствовал личную ответственность и способность выправить негативный крен. Вместе они создали в своих головах и душах мир, в котором им хочется дальше жить. Теперь важно сохранить этот дух и принять практику сотрудничества в жизни. Продолжать каждый день видеть себя частью возникающих проблем и сообща искать новые пути их решения.