Чтение онлайн

Вопросы «на подумать»:

Частью каких важных проблем Вы сами являетесь сегодня?

Какие идеи возникают у Вас после признания себя частью проблемы?

Как выглядит цепочка взаимозависимости людей в этих проблемах? С чем ее можно сравнить? Какие образы, метафоры приходят Вам в голову?

Как, в какой форме можно показать эту взаимозависимость своим коллегам, сотрудникам, обратившись к их чувствам?

Какое действие по разрешению проблемы Вы предпримете прямо сейчас?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/6126.php>

Зарисовки об отражении лидера в зеркале корпоративной культуры компании.

Взгляд «со стороны» на руководство в период кризиса будет полезен, если:

Поведение/бездействие сотрудников Вас возмущает

Вы не понимаете, почему «не работают» старые мотиваторы

Вы пытаетесь «лечить» проблемы компании, ничего не изменяя в самом себе

Прихожу на встречу в компанию в рамках конкурса среди тренинговых компаний.

Запрос, который лежит на поверхности – нужен тренинг по сервису. Стандарты обслуживания не соблюдаются, прежде всего «звездами», самыми крутыми профессионалами. И все бы ничего, но вот клиентам, особенно новым, и особенно большим и очень важным это не нравится. Отсюда беспокойство, что такое поведение ключевых сотрудников может постепенно привести к катастрофе, потери части бизнеса и т. д. Ничему не удивляюсь, т. к. за годы общения с владельцами бизнесов понимаю, что серьезно они опасаются только одного – потери прибыли. Остальные риски редко приводят к изменению устойчивого поведения.

Сразу очень понравился подход первого лица. Сегодня он не спрашивает, есть ли у нас инструменты, которые способны изменить его сотрудников к лучшему. Сегодня вопрос звучит по-другому: «Какой способ Вы, как профессионалы в сфере изменения поведения людей, считаете наиболее эффективным для решения наших задач?» То есть понимание, что:

мы эксперты в сфере проведения изменений, а не волшебники есть различные способы, которые могут привести к желаемым

результатам

участники обучения – важный активный элемент системы любой

трансформации

Мне, как коучу, недостает только одного важного момента: осознания руководителями Заказчика, в нашем случае владельца довольно крупной компании, что он является решающим персонажем трансформационных процессов в компании, и для того, чтобы ситуация изменилась качественным образом, необходимы изменения его собственного восприятия реальности и его новое поведение.

Думаю, что это осознание не за горами. Потому что через 5 минут мы больше не говорим о тренинге. Оставшиеся два с половиной часа он говорит, а вернее без остановки выплескивает видимо давно накопившиеся размышления на тему, почему его сотрудники не видят связки:

Вот, что он говорит о причинах, которые лежат в основе сегодняшней ситуации:

– система мотивации всех сотрудников, связанных с обслуживанием клиентов, построена исключительно на материальном вознаграждении за индивидуальные успехи в продажах. Важно количество «транзакций», проданных услуг. Чем больше продал, тем больше получил премию. Оклад минимальный, премия – не знает границ. Компания в этом смысле

– уникальный пример на рынке. И долгие годы это ноу-хау привлекало лучших специалистов. Материальная мотивация сотрудников – предмет гордости владельца в течение последних 15 лет. Но сегодня он не уверен, что эта схема единственно возможная. К примеру, в прошлом году разработали для «звезд» специальные целевые планы, согласовали их и назначили небывалые награды за исполнение. Планы сначала выполнялись, а потом сотрудники даже перестали отслеживать собственные результаты. Владелец не может взять в толк, почему желание получить «морковку» так быстро испарилось. Вроде бы и цели достижимые, и премии сказочные – компания практически покупает квартиру, покрывая ипотечный кредит. Но «счастливчик» не счастлив, он не хочет квартиру (!). Как это может быть? Представить себе, что у человека могут быть другие, более серьезные потребности оказывается очень сложно.

– Ценным считается именно личный вклад. Понятие «команда» обозначает для владельца скорее «безответственность». Если успех зависит от усилий всех, значит, его нет смысла достигать, ведь, неизвестно, чей это именно успех. Поэтому даже те, кто приходит с ценными предложениями по оптимизации работы или идеями, которые могут улучшить финансовые показатели компании, но не в состоянии проработать весь проект самостоятельно от начала до конца, возвращаются из кабинета руководителя в расстроенном состоянии. Сами они не могут справиться с заданием руководителя: «принеси мне готовое решение». Но и рассказать о своих идеях коллегам не спешат. Ведь если они вместе решат задачу, будет не ясно, кого нужно поощрить руководителю.

– «Звезды», достигшие больших успехов, благодаря исключительно своей профессиональной экспертизе, являются «священными коровами», которым позволено устанавливать свои правила взаимоотношений с клиентами. Их прошлые заслуги, фантастические количественные результаты сегодня не позволяют даже владельцу внятно сказать: клиент важен для нас, как компании, значит, важен и для тебя. «Их клиенты», с которыми установились давние прочные связи, давно играют по их правилам. Значит, и новые клиенты должны принять их правила игры. Третьего не дано. А кто, в конце концов, в доме хозяин?

Владелец сам построил дом, в котором живет. Его увлечение индивидуализмом «звезд», отрицание ценности команд, ставка на исключительно материальное поощрение заслуг отражают его восприятие мира, его культурный код. Он подбирал людей по образу и подобию, выстраивал схемы, поддерживающие стены своей конструкции. Сегодня, «глядя в зеркало», ему не нравится то, что он видит. Но чтобы изменить отражение, нужно изменить себя.

Ключевым является осознание лидером того, что он является решающим персонажем трансформационных процессов в компании. Для того, чтобы ситуация изменилась качественным образом, необходимы изменения его собственного восприятия реальности и его новое поведение.

Случится ли такой поворот событий? Надеюсь.

Если в Вас внутри появился отклик на эти зарисовки, вот несколько вопросов «на подумать»:

Какую культуру компании Вы построили? Что Вы в ней цените больше всего?

Как ценности компании помогли достичь исключительных результатов в прошлом? Помогают ли они сейчас?

Если эти ценности скорее мешают, чем помогают, что Вы делаете для их сохранения?

Что Вы можете изменить в себе, своем поведении, чтобы произвести «перезагрузку» ценностей?

Какие конкретные действия Вы предпримете прямо сейчас?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/6752.php>

Это глава написана для тех руководителей, которые:

чувствуют или понимают ограниченность инструментов культуры контроля для дальнейшего роста их организаций

не знают, где поставить запятую в заголовке

знают, почему стоит «проверять», и хотели бы получить аргументы в пользу «доверять»

Мысль навеяла торжественная церемония Премии «HR – БРЕНД 2010». Плотность одновременного присутствия 2000 управляющих человеческими ресурсами во времени и пространстве не могла пройти бесследно.

Мне было интересно посмотреть со стороны на современное сообщество представителей лучших работодателей России. Это была прекрасная возможность исследования основных тенденций рынка обучения и развития персонала и размышлений о готовности этого рынка воспринять принципы взаимодействия с организационными коуч – консультантами.

Надо сказать, что вывести некий общий «знаменатель» потребностей этой аудитории оказалось не так легко. Явно выражены 2 максимы: «доверять» и «проверять». А вот что делают все, кто посередине, где они ставят запятую, разобраться не так просто.

Если кратко пробежаться по проектам, вышедшим в финал Премии прошедшего годато полярность предпочтений не может не броситься в глаза. Возможно, это связано с тем, что проекты финалистов оценивались как профессиональным жюри, так и соискателями (в рамках совместного исследования учредителей премии и ВЦИОМ), также учитывалось мнение сотрудников компаний, позволивших провести соответствующие внутренние опросы.

Так вот. С одной стороны, выделены компании, которые ясно транслируют: сотрудники – наше все. Это в основном банки, международные и российские, вступающие в международные альянсы. Здесь для персонала создаются удобные, гибкие условия работы (Citi). Люди вовлечены в творчество, укрепляющее их межкультурные профессиональные связи (Росбанк). Работодатель понимает ценность неформального общения, поддерживающего организационные изменения (i-Free), налаживает внутренние коммуникации с нуля (United Elements). Очень порадовала авиакомпания «Трансаэро», вовлекающая в процесс разработки основных ценностей корпоративного Кодекса 5000 сотрудников! Проект так и называется: «Ценности жизни». Ценности «Трансаэро». Кофе-Хауз в в Санкт-Петербурге поддерживает мысль: «Мы дорожим каждым сотрудником» через удержание рядового персонала «руками» его непосредственного руководителя.

Многие проекты отражают понимание необходимости вовлечения каждого в процессы, связанные с крупными изменениями: переезды многосотенного офиса (CTC Media), переход на новый этап организационного развития и культуры инноваций («Лидеры изменений» NVision Group), повышение рентабельности проектов («Лучшее в каждом для общего результата» Текарт).

Много социальных проектов (DHL, НОМОС Банк, Уралсиб Банк): помощь детям, больным и вообще обществу. Отмечена забота о здоровье сотрудников на производстве (Ford Motors Company) и на дороге («Безопасное движение» JTI). Очень многие работают со студентами, молодежью, поддерживают образовательные проекты ВУЗов (КПМГ, аэропорт Домодедово, СКБ Контур и др.).

С другой стороны, просто куча проектов, от которых веет «каменным веком» и откровенным недоверием к своим сотрудникам. Здесь совсем другие ключевые слова: оценка, аттестация, ключевые показатели, категории, достижение, результат, резервы, потенциал. Называть компании не буду, чтобы лишний раз не травмировать. Имена не менее известные, в основном крупные бренды, многотысячные компании.

К ним же примыкают те, кто все еще обучает навыкам, и потом гордо проверяет, все ли всё поняли, как в школе. Но их, слава богу, не много.

Очень созвучно моим представлениям о миссии современных управляющих персоналом и управляющих организациями вообще было выступление Директора по управлению персоналом «Мегафона». Она сказала примерно следующее: «Если Вы в своих компаниях все еще выявляете высокопотенциальных сотрудников – это Ваш выбор. Но на самом деле, если человек пришел к Вам – значит, он уже высокопотенциальный, и Ваша задача в том, чтобы дать ему возможность развить все лучшее в себе в Вашей компании».

В недавнем исследовании российского рынка тенденций обучения и развития персонала от Amplua Insightreviews/?id=13548 заказчики, то есть те же работодатели, ясно высказались относительно своих приоритетов в области T&D:

1. Управление результативностью сотрудников – 46%

2. Развитие лидерства – 44%

3. Кадровый резерв – 39%

4. Развитие персонала – 33%

5. Удержание ключевых сотрудников и управление их карьерой – по 25%

Там же приводится интересное сравнение с мировыми списками аналогичных приоритетов.

1. Развитие сотрудников (74 %)

2. Удержание талантов (73 %)

3. Привлечение новых талантов в организацию (64 %)

4. Управление изменениями (60 %)

5. Развитие менеджеров среднего звена (43 %)

6. Развитие топ-менеджеров (35 %)

7. Инновации (22 %)

Слова похожие. Но акценты разные.

У нас все больше про результат, у них про развитие людей в изменяющемся мире.

Мы норовим вложить и проверить, они как-то странно сразу доверяют и развивают.

И хотя 91 % респондентов российского исследования предполагают использовать аутсорсинг в области обучения и развития персонала в этом году, интересует их в основном обучение (навыковая составляющая), а не развитие потенциала. Интересно, что навыкам коучинга планируют обучать 28 %, почти треть всех опрошенных в России работодателей. В сравнении с иностранцами это много. Хотя понятно, что там многие уже прошли обучение, и поэтому скорее говорят о более интенсивном использовании коучинга в работе руководителей, чем об обучении его необходимым практикам.

Просто нужно сделать выбор и поставить запятую. Я делаю так:

Доверять, нельзя все время проверять!

Для уточнения Вашей позиции пару вопросов «на подумать»:

– где Вы ставите «запятую» сейчас в Вашей ежедневной управленческой практике чаще всего?

– какие результаты Вам дает эта практика? Хочется ли что-то изменить?

Если ДА, то

Что Вы хотели бы изменить в Вашей управленческой практике? Что будет результатом этих изменений?

Чего Вы боитесь (опасаетесь), представляя, что изменения произошли? Какие потери Вам «грозят»?

Что может произойти, если Вы перестанете опасаться и попросите свои страхи на время Вас оставить?

Если Вы понимаете, что готовы к изменениям, какие шаги Вы предпримете прямо сейчас?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7022.php>

Эту главу стоит читать тем, кто

постоянно занят подбором новых сотрудников, т. к. из компании все чаще уходят люди

признает, что подбор новых сотрудников чрезвычайно сложен. На поиск уходит слишком много времени и денег

испытывает реальный личностный дискомфорт и задумывается над тем, что нужно что-то менять в своем стиле управления

размышляет над необходимостью внедрения в компании коучинга, как стиля управления

Практика работы коучем в корпоративном режиме привела меня к некоторым выводам о том, как измерить готовность организации к управлению в стиле коучинг:

1. Потеря ключевых или рядовых (смотря, что более болезненно для конкретного бизнеса) сотрудников не может быть восполнена рынком трудовых ресурсов. Пока люди стучатся в дверь работодателя и готовы работать на его условиях, никакие идеи относительно построения действительно открытых, доверительных и, главное, долгосрочных отношений не смогут реализоваться в управленческой практике.

Как это измерить? Количеством уволившихся по собственному желанию по сравнению с количеством вновь принятых сотрудников. А также количеством кандидатов, отказавшихся приступить к работе после собеседования, отдавших предпочтение другому работодателю.

2. Команда высшего руководства или лица, реально принимающие решения в организации (первое и второе не всегда одно и то же) испытывают реальный личностный дискомфорт от атмосферы недоверия, двойных стандартов в компании. И поэтому внутренне готовы к изменениям собственного стиля руководства, в котором есть место и время для того, чтобы слушать и слышать людей, принимать их идеи и уважать их мнение, даже если оно не совпадает с собственным. Они понимают, что новая культура должна быть закреплена процессами и процедурами, поддерживающими такие сложные трансформации системы, и не жалеют времени и энергии на их создание и внедрение.

Заказчик в лице этого самого высшего менеджмента нередко выдает желаемое за действительное. И в начале нашего взаимодействия сильно верит в свою иллюзию. Например, мы говорим о том, что устойчивой отдачи, ответственности и инициативы сотрудников можно достичь только через создание атмосферы доверия в отношениях с ними. И это не быстрый процесс. Он потребует серьезных трансформаций на уровне личности каждого руководителя. Но только так, отказываясь от командного стиля, можно прийти к новому уровню отношений в компании. Заказчик отвечает: да, мы в это верим и поэтому заказываем у Вас программу обучения наших руководителей навыкам управления в стиле коучинг. Более того, и мы сами тоже придем на обучение и будем «транслировать» это поведение по всей вертикали.

Проходит обучение, начинаются будни новоиспеченных руководителей – коучей. Кто-то пытается работать по-новому, но …высшее руководство не наблюдает молниеносного эффекта. Собственно, сделать это довольно сложно: система измерителей эффективности, связанная с коучингом, не определена, хотя об этом говорили в самом начале пути.

Вывод высшего руководства: коучинг возможен, если у тебя очень много времени. А времени, как известно… не хватает ни на что.

Логика рассуждений руководителей, недавно обученных коучингу, примерно такая: KPI так и не связаны с новым стилем, высшее руководство демонстрирует прежнее отношение ко мне (коучингом и не пахнет), разговоры о программе поддержки, включающей мастерские, супервизии для руководителей – коучей звучат все реже… В результате у тех, кто прошел обучение, складывается мнение, что коучинг в организации неприменим. Обратная связь через полгода после начала обучения показывает, что только каждый десятый реально пробовал применить навыки коучинга, да и то… вне работы.

Нет времени на коучинг? Тогда продолжайте делать то, что Вы делали. И будете получать то, что получали: недоверие, двойные стандарты, безответственность, безынициативность, понижение рейтинга работодателя в глазах существующих и потенциальных сотрудников. Плюс бесконечный стресс и напряженный график. График контроля за людьми, которым Вы не доверяете. И… которые не доверяют Вам.

Вопросы «на подумать», которые могут помочь Вам осознать практическую применимость полученной информации:

Можете ли Вы сказать, что поиск и подбор кадров в Вашей компании сложен и требует высоких затрат времени и денег? Какие показатели говорят об этом: число уволившихся или отказавшихся от работы в Вашей организации? Стоимость рекрутмента, обучения?

Ощущаете ли Вы личностный дискомфорт от того, что Вы не доверяете на 100 % своим сотрудникам? Возможно, Вы видите, что и Вам не доверяют полностью?

Какие шаги Вы уже предпринимали, чтобы решить эти проблемы? И какие результаты Вы получили?

Рассматривали ли Вы коучинг, как возможный для себя стиль управления?

Если нет, какие аргументы «против» Вы можете привести?

Если да, как Вы хотели бы обучиться практике управленческого коучинга: вне компании – в открытом формате, в формате корпоративного обучения?