Чтение онлайн

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7199.php>

Эта глава интересна, если

Вы общаетесь в компании как бы на «разных языках»

В организации присутствует «конфликт понятий»: вроде бы все хотят одного и того же, но выражают это очень по-разному. Например, для кого-то «бюджет» – это «смета», а для кого-то – «комплекс мероприятий».

Вы хотели бы более точно и ясно формулировать задачи, в частности задачи обучения и тренингов

Наблюдая процессы изменений в людях и их организациях, замечаю одну важную деталь: названия. Имена, которые люди дают своему состоянию в настоящем и в желаемом будущем. От формулировок, как выясняется, зависит очень многое. Пока мы не находим точного названия своим представлениям, мы как бы мечемся в потемках, теряем нить, а зачастую просто бросаем это дело, запутавшись и устав от бессмысленной суеты. И наоборот, назвав вещи своими именами, осознав их сущность, нам удается заметно улучшить качество мыслительного процесса и действий. В нас прибывает позитивная энергия, происходят «озарения», и путь к новым результатам становится быстрее и легче.

Наглядной иллюстрацией к этому наблюдению можно назвать дискуссию «Фриланс против офисного планктона», на которую меня недавно пригласили в качестве эксперта и члена жюри. В течение первого часа шла ожесточенная даже не дискуссия, а перепалка тех, кто предпочитает работать на себя, с одной стороны, и защитников наемного труда, с другой. Страсти раскалялись, но толку от этого процесса не прибавлялось. Наоборот, стороны не желали слушать оппонентов, критиковали и провоцировали друг друга. Аудитория тем временем теряла понимание происходящего и интерес к заявленной теме дискуссии. Пришлось вернуться к началу и попросить «дуэлянтов» определиться с понятиями. Что такое в их понимании фриланс? Выяснилось, что многие путают этот род деятельности с предпринимательством, ведением малого бизнеса. В ходе размышлений уточнили, что в отличие от офисного наемного работника фрилансер работает не на одного, а на несколько работодателей одновременно. И это основное их отличие, которое вносит особенности в их понимание картины мира об ответственности, стабильности, мотивации, производительности, эффективности и других характеристиках трудовой деятельности современного работающего человека. Дискуссия приобрела осмысленность, участники осознали суть понятий, о которых шла речь и смогли сформулировать выгоды и риски каждой позиции. Это позволило аудитории определиться со своим отношением к теме и даже принять глобальное видение о мирном сосуществовании как фрилансеров, так и офисных сотрудников.

С той же темой «правильных названий» мы сталкиваемся и в корпоративном формате, разрабатывая, например, анализ силового поля изменений. Когда, скажем, руководство наблюдает снижение уровня сервисного обслуживания клиентов, которое приводит к потерям большой части бизнеса. Бонусные схемы, штрафы, тренинги клиентоориентированности не помогают. В этом случае мы проводим диагностику сдерживающих и движущих сил, влияющих на переход из сегодняшнего в желаемое состояние, и вместе с командой операционных сотрудников намечаем план действий или рабочий план изменений на разных уровнях: личном, уровне корпоративной культуры, уровне действий и уровне систем. И здесь значимым элементом является определение и название этого самого состояния сегодня и состояния завтра. Пока мы не дадим им ясные имена, технология будет мертва и не даст необходимого результата.

Вопросы «на подумать»:

В какие слова и понятия в Вашей компании люди вкладывают разный смысл? К чему это приводит? Наиболее яркие примеры: ответственность, стандарты, качество, затраты, сроки.

Какие различия в понятиях приводят к потерям: финансовым, репутационным, временным?

Как нужно сформулировать задачи обучения, чтобы получить ожидаемый результат?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7398.php>

Чтение этой главы может быть полезно людям, которые

часто жалуются на действия или бездействие других

много думают и говорят о влиянии руководителя на культуру компании

хотели бы перейти в своем личностном развитии от деклараций к практическим шагам, но не знают, с чего начать

Интересное наблюдение за руководителями. Топы не только руководят. Иногда они обучаются. По специальным программам, в отдельных группах. Executive MBA называется. Им очень нравится. Особенно общение друг с другом, обмен опытом. Делятся с преподавателем в первые минуты занятия тем, например, что устали от правил иерархии, соблюдения дистанции. От того, что на корпоративных праздниках они чужие. Мол, не раз замечали: все ждут, когда они скажут речь, и освободят людей наконец-то от своего присутствия. С одной стороны, это неприятно, с другой – звучит гордость: вот мы на вершине Олимпа. Тут такие правила.

Меня пригласили прочесть для таких «олимпийцев» курс EMBA «Личная эффективность руководителя». Из десяти участников только четверо заполнили анкету, в которой я спрашивала, что они собственно понимают под этим словосочетанием? Один написал об управлении временем, двое про влияние на переговорах, техники манипуляций, и еще один слушатель связал эффективность со способностями руководителя развивать других людей, растить чемпионов.

Начали с оценки каждым сегодняшнего уровня его личной эффективности в собственном понимании по 10-балльной шкале. Средняя оценка – «5», следовательно, есть куда развиваться. Один из ярких харизматичных участников группы поставил себе такую оценку потому, что пожаловался на неумение слушать другие, отличные от собственного, мнения, чрезмерную говорливость. И многие подтвердили, что знают такой грех и за собой. Подводя итоги этого этапа, я, сильно зашкаливая по времени из-за этой самой словоохотливости моих слушателей и их потребности выговориться, предложила опции для дальнейшего продуктивного взаимодействия:

Мы внимательно выслушиваем каждого и не беспокоимся о том, что какую-то запланированную тему курса или упражнение не успеем сделать.

Каждый, прежде чем высказаться, спрашивает себя: какую ценность добавит мое высказывание нашему занятию «Личная эффективность руководителя»? Если ценность очевидна для участника, он просит слова. Если нет – воздерживается.

Группа проголосовала единогласно за второй вариант. Но участник, жаловавшийся на неумение молчать и слушать других, не скрывал обиды: «Вы нас „закрыли“. Мы теперь не хотим вообще говорить». Остальные слушатели не согласились с его обобщением, но он не обращал внимания на комментарии коллег. Было видно, что ему нелегко, т. к. выбор группы еще сильнее вскрыл его проблемную зону и как бы «увеличил» препятствие.

Я сознательно не стала купировать эту отрицательную реакцию, т. к. знаю по себе: развитие происходит только через преодоление дискомфортных, слабо осознаваемых зон, через препятствия. Не пережив «боль» вынужденного молчания, невозможно оценить плюсы такого поведения. Кроме того, в действительности, продолжая говорить, невозможно услышать других! Можно лишь продолжать жаловаться на словоохотливость и то, что вокруг одни слушатели, и никто ничего не предлагает.

Кстати, наш «оратор» в самом начале занятия живо интересовался, имеет ли смысл сознательно практиковать часы и даже дни молчания. Но когда простая возможность такой практики открылась здесь и сейчас, оказался к ней не готов.

В итоге через обиду, преодоление себя, мне кажется, он оценил полученный опыт и итоговую ценность занятия. На завершающей обратной связи он был одним из немногих, кто попросил дать ему дополнительное задание на отслеживание своих «фильтров» восприятия, мешающих разглядеть многогранность событий и ситуаций, принять нешаблонное решение и получить новый результат. Кажется, работа над развитием личной эффективности пошла!

Вопросы «на подумать» для руководителей:

Что из того, что Вы очень хорошо умеете делать, перестало давать положительные результаты в работе компании? Обычно, это навыки, умения, такие как: презентации, переговоры. А также выполнение конкретных задач: подготовка и защита бюджета, подбор сотрудников, написание статьи для сайта компании.

Что из того, что Вы хорошо умеете делать сами, служит «преградой» на пути развития Ваших сотрудников? Что здесь можно изменить? Что потребуется от Вас? С чего Вы начнете прямо сейчас?

Какие еще «преграды» Вы встречаете на пути развития Вашей управленческой эффективности? Возможные варианты: закрытость к новациями, негибкость, гиперответственность, неумение слушать, зацикленность на результатах и/или качестве процессов.

Какие «выгоды» несет преодоление «преград»?

Какие «риски» Вы предполагаете в случае, если «преграды» не удастся преодолеть?

С каких самых простых шагов можно начать работу над более глубоким исследованием «преграды» и ее преодолением?

Какой первый шаг Вы предпримите и когда?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7646.php>

Эта глава может быть полезна руководителям, которые

страдают от равнодушия своих сотрудников

хотят понять, почему «работающие» в прошлом мотивационные схемы сегодня не эффективны

и как достигать новые исключительные результаты в изменившейся бизнес-реальности

Работаем в компании, которая теряет многомиллиардные (рублевые) контракты из-за безразличия сотрудников к своим клиентам. Первоначально запрашивался тренинг по сервису, но уже «на входе» было понятно, что тренинг не решит проблему. Дело в отношениях людей: к компании, к клиентам, друг к другу.

Когда-то, 17 лет назад компания собрала «сливки» с рынка труда и гордилась своими «звездами». Они росли и завоевывали рынок. Ставили на профессионализм, потребность быть «лучшим», доказывать свою «звездность», яркий индивидуализм. Они сделали компанию, «взяли» самых крутых клиентов, отбросили конкуренцию далеко назад, стали законодателями новых технологических стандартов.

Постоянный рост объемов продаж на 40 % в год. Бутик превращается в конвейер. Владельцы поощряют рост и расширение бизнеса. «Звезды» чувствуют себя странно в обществе все прибывающих и прибывающих новичков. Они не готовы подставлять плечо и обучать новобранцев. Они не готовы работать с любым клиентом. Они знают себе цену и не понимают, почему «вожди» перестали поощрять их индивидуализм. Руководители среднего звена, бывшие «звезды», чувствуют себя как между двух огней среди топ-менеджмента и смешанной команды: «старой гвардии» и «новобранцев». «Старики» зачастую открыто шантажируют руководство. Средний менеджмент боится испортить с ними отношения, а новички быстро наматывают на ус, что между декларируемым и обязательным для всех Service Level Agreement (стандартом обслуживания клиентов) и ежедневной рабочей практикой существует большая пропасть, в которую все чаще «падают» …нет, не «звезды» – клиенты!

Мы проводим диагностические сессии, анализируя в группах силы, которые помогают и, наоборот, сдерживают развитие сервисной культуры. Самый главный итог: люди разговаривают друг с другом «на разных языках». И не то, чтобы не слышат, нет, просто не понимают друг друга. Языки-то разные. Одни говорят: удерживать клиентов проще, чем находить новых. Другие отвечают: кто будет заботиться обо мне? Одни утверждают: мы четко осознаем свою роль во взаимодействии отделов при решении вопросов клиента. Другие парируют: у меня свои клиенты, я с ними сам справляюсь, и мне платят именно за это.

Основной вопрос топа и владельца одновременно, как донести до ключевых сотрудников свои идеи? Механизм гонораров, растущих пропорционально росту объемов продаж, больше «не работает» и не гарантирует качественного сервиса. Он сетует: «Вроде бы вовлекаем их во все обсуждения, разъясняем важность момента, а они все о своем». Например, рассчитывали грейдовую систему, участвовали все руководители отделов. В итоге поняли, что сейчас вводить ее не будут, не потянут просто. В результате руководители «обиделись», что у них отобрали инструмент приструнивания «звезд». Владелец удивлен, почему они не увидели смысла системы, который ему очевиден: стройная квалификационная система, позволяющая определить планы развития персонала. На мой вопрос: как руководители могли понять суть проекта, он искренне удивляется: «Я же им это миллион раз объяснял!» На мой вопрос: «Была ли у руководителей возможность задать вопросы, высказать свое мнение о новой системе?» – он отвечает: «Да, я и говорю, мы им все объяснили, вовлекли в процесс…»

Представление о том, что у разных людей, тем более стоящих на разных позициях в организации есть свое понимание мира, сформированы свои убеждения, к сожалению, очень и очень расплывчато. Мы легко говорим «каждый слышит, как он дышит», но до конца в это не верим. А он дышит действительно по своему, и узнать, как, можно только поинтересовавшись об этом. Причем искренне и открыто, не пугаясь услышать что-то не совсем то, что ожидаешь. И вот узнав, как это другое выглядит, приняв эту другую реальность, можно начать обосновывать свою позицию. Тогда «каналы открыты», и можно постепенно (это важно!) прийти к взаимному пониманию и договоренностям, которые будут понятны всем. Да, слушать – это трудно и времязатратно. Однако другого способа узнать, «как он дышит», человечество еще не изобрело.

Если эта глава Вас «задела» и схожа с ситуацией в Вашей компании, предлагаю несколько вопросов «на подумать»:

За счет каких ключевых факторов Ваш бизнес успешно развивался в последние годы?

Какими навыками и способностями обладали лучшие сотрудники?

Как эти навыки и способности сейчас влияют на Ваш бизнес? Они продолжают помогать развитию компании? Они сдерживают рост?

Если скорее сдерживают, какие новые навыки и способности требуются сегодня?

Как Вы лично способствуете проявлению этих навыков и способностей у сотрудников («старой и новой гвардии»)? Что Вы лично можете сделать, чтобы эти навыки и способности могли проявиться более ярко?

Какие процессы мешают проявлению этих новых навыков и способностей? Как их можно скорректировать?

Что конкретно Вы можете предпринять в ближайшие 2–3 дня, чтобы начать изменение ситуации в компании?

Какие последствия будут иметь эти действия?

Как работать с сопротивлением системы? Как прийти к новому балансу?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7848.php>

Читать эту главу, прежде всего, рекомендую тем, кто

не раз предпринимал попытки изменить к лучшему свою жизнь или ситуацию в бизнесе

чувствует себя «в ловушке», «замкнутом круге» неразрешимой проблемы

хотел бы по-новому взглянуть на привычную ситуацию, найти из нее выход и качественно новое решение

В практике любого консультанта и коуча найдется немало примеров, когда руководитель и/или его команда заявляют о серьезных изменениях или новой стратегии, разрабатывают планы внедрения и… никогда не приступают к их реализации.

Признаемся, что и у каждого из нас бывали ситуации, когда благие намерения кардинальных изменений разбивались об элементарное нежелание претворять их в жизнь. Почему многие люди мечтают регулярно бегать, но не способны выйти на первую пробежку?

Перевести скорость на «нейтралку» и представить, что машина едет вперед. К сожалению, так не бывает. Не достаточно просто думать об изменениях. Но как преодолеть пропасть между намерением и положительным результатом?

Недавно в руки попала статья зарубежных коллег, организационных консультантов и коучей об «иммунитете к изменениям». В очередной раз убедилась в разумности западной практики сочетания научно-исследовательской и консультационной работы.

Специалисты Гарвардского университета, эксперты в сфере организационных изменений Лиза Лаэй (Lisa Lahey) и Роберт Кеган (Robert Kegan) несколько лет потратили на изучение причин, останавливающих большинство людей и их организации на пороге важных изменений.

Говоря о необходимости адаптации (adaptive challenges) людей в условиях все более частых и комплексных изменений, авторы книги «Immunity to Change» подчеркивают, что в отличие от известных задач (technical challenges) адаптация требует от человека применения «нового репертуара», средств, которых еще не было в прошлом. В отсутствие опыта человек просто не знает, какими инструментами можно воспользоваться. Зачастую речь идет не о том, чтобы улучшить результат или эффективнее справиться с известной задачей. Когда мы встречаем по-настоящему сложную задачу, мы встречаем не только ее сложность, но и несоответствие своих ресурсов этой сложности. Природа адаптационных задач требует от нас расширения наших ментальных структур или развития нашей логики действия в новой ситуации. Как это сделать?

Лаэй и Кеган предлагают 4-х шаговую модель, которую можно кратко выразить в четырех вопросах:

1) Какую одну большую сферу я хочу усовершенствовать, чтобы моя работа могла быть более эффективной и доставляла мне больше удовольствия?

Важно: поскольку взрослые никогда не меняются, пока действительно очень очень этого не захотят, недостаточно ставить цель, которая просто имеет смысл или поставлена кем-то другим. В этой цели должна быть большая доля эмоционального содержания, поддерживающая мотивацию к изменению. Это должно быть абсолютно необходимой задачей. Другими словами, «не меняться» – не вариант! Выполнение такой задачи должно быть связано с кем-то, кого мы любим или чем-то, что нам дорого.

2) Что я делаю или не делаю вместо этого, и что не позволяет мне выполнить свою задачу?

Обычно это лежит на поверхности, если мы будем откровенны с собой. Какое поведение мешает реализации цели? Подсказка: спросите людей в ближайшем Вам окружении, со стороны виднее!

3) Какое убеждение лежит в основе моего поведения из п.2?

Это довольно сложный вопрос. Но именно ответ на него ведет к огромной трансформационной возможности. Чтобы обнаружить эту сдерживающую силу, можно спросить себя: «Чего я боюсь или что меня беспокоит, когда я представляю, что перестаю делать то, что делаю в п. 2?» Ответ приведет нас на порог осознания ограничивающего или защитного убеждения. Если я боюсь, что это произойдет, то я буду активно этому сопротивляться и прилагать все усилия, чтобы это не произошло!

4) Во что я должен поверить, чтобы перестать бояться п.3?

Осознание убеждений, скрывающихся за сопротивлением – это ключ к ослаблению «иммунитета изменений». Принятие этих убеждений, как истины в последней инстанции – прямой путь к «застреванию» на пути к нашим благим целям. Проверка, пересмотр этих убеждений – возможность найти дорогу к трансформации.

Думаю, что самый сложный шаг – действительно третий. Нужно не просто признаться себе, что я на самом деле ничего не делаю, чтобы приблизиться к своей цели. Необходимо почувствовать всю уязвимость ситуаций, в которые мы неизбежно попадем, нащупывая новое поведение.

Парадокс в том, что не пробуя нового поведения, мы никогда не получим нового опыта, а значит, не расширим свой «репертуар», необходимый для достижения качественно новых результатов.