Чтение онлайн

3) недооценка собеседования как инструмента кадрового менеджмента – также достаточно распространенное явление. Многие менеджеры проводят его «для галочки»: либо в силу того, что так заведено, либо потому что считают, что проверить человека можно только в деле. Такая логика довольно странная и свидетельствует о бессистемном подходе к управлению персоналом;

4) и последняя причина, которая заслуживает быть упомянутой, – слабая психологическая подготовка менеджера, в частности то, что они зачастую «стригут всех под одну гребенку».

Как показывает опыт, да и свидетельствуют сами рекрутеры, манера проведения собеседования являет собой некий шаблон, который обычно одинаково «примеряется» к каждому кандидату. Если человек так или иначе не вписывается в нужные рамки, это «его проблема». А ведь люди, как это ни банально звучит, разные, и то, как человек проходит «рифы» очной беседы, отнюдь не однозначно свидетельствует о его профессиональных качествах.

В целом, по типу исходного потенциала людей можно подразделить на четыре группы, и лишь представители двух из них (т. е. около половины соискателей) способны без дополнительной подготовки уверенно и достойно провести собственную «презентацию».

«Деятели»

Первые – назовем их «деятелями» – в силу своей врожденной азартности, артистичности и «нюха на людей и ситуации» являются мастерами саморекламы и могут обвести вокруг пальца даже «матерого» рекрутера. В своем утрированном виде это тот случай, когда человек блестяще выглядит на собеседовании, но, как только дело доходит до работы, выясняется, что с этим-то у него проблемы.

В целом этот тип отличается обилием идей, энергии и творческой активности, главное – направлять его «атомную» энергию в мирное, т. е. нужное работодателю, русло. С такими соискателями можно вести беседу в смелой, раскованной манере, меняя ее ритм и темп, периодически подкидывая каверзные вопросы. Если человек, не теряясь, живо реагирует на все «повороты руля» и периодически перехватывает инициативу в разговоре, – это прирожденный функционер, рекламный агент, продавец, дилер, консультант, посредник, но никак не аналитик, маркетолог, программист или «писатель документации к ПО» (хотя человек может претендовать именно на эту вакансию).

« Прагматики»

Следующая вполне «приятная» для собеседования категория соискателей. Эти люди, как никто, реально оценивают свои шансы и великолепно осознают свои интересы, именно они, как правило, имеют безупречный «опыт работы» по той должности, на которую претендуют, поскольку редко отклоняются от «генерального курса» своей жизни. Основной темой разговора с ними обычно является «размер жалованья», поскольку для них это – вопрос принципиальный. Вряд ли можно ждать от контролеров избыточного энтузиазма, гиперактивности и готовности к ущемлению своих интересов ради общего дела.

С этой точки зрения несколько противоречивыми выглядят ожидания работодателей, желающих получить «креативщика, творческую личность с опытом работы по должности от 5 лет».

«Анализаторы »

Вторая половина соискателей является гораздо более трудной для собеседования, причем трудности здесь испытывают обе стороны «кадрового фронта».

Представьте себе кандидата с великолепным послужным списком и рекомендациями, который на все вопросы отвечает нехотя и готов скорее подчеркнуть, чего он не делал, не знает, не возьмется делать и т. п. У рекрутера нередко возникает законный вопрос: и зачем пришел (резюме прислал)?!

Осторожно: перед вами «анализатор» или «теоретик». Это люди с самыми выдающимися интеллектуальными данными, но «оборотная сторона медали» состоит в том, что их великолепные аналитические способности «участвуют» и в создании самооценки, которая нередко оказывается излишне критичной. Кроме того, анализаторы «от природы» редко обладают даром ведения искусной и «ловкой» беседы, особенно если она касается отстаивания собственных интересов. Им присущи определенный идеализм и оторванность от жизненных реалий.

Легче всего «засыпать» такого кандидата парой-тройкой каверзных вопросов или общим агрессивно-подозрительным тоном собеседования. Но не торопитесь этого делать – ведь именно так «отсеиваются» прекрасные банковские специалисты, финансисты, маркетологи и т. п.

«Наблюдатели»

Последняя категория соискателей, пожалуй, реже остальных пускается в плавание самостоятельного трудоустройства и, как следствие, заявляет о себе на «ярмарке вакансий». Причина – в их «от природы» заниженной самооценке. Назовем эту категорию наблюдателями. Эти люди отличаются самым высоким «потенциалом служения», однако они нуждаются в постановке цели извне. Чувствуя себя равноправным членом команды, объединенной важной задачей, они способны проявлять просто чудеса самоотверженности и активности. Лишившись возможности поддерживать кого-либо и что-либо, они чувствуют себя потерянными и никчемными.

Оказавшись на собеседовании, они скорее всего поведают о преимуществах и достоинствах их бывших коллег и руководства, нежели о своих собственных.

Как мы видим, исходный потенциал человека теснейшим образом связан с его личностной мотивацией, и вот тут, быть может, заключен спасательный круг для рекрутеров, помогающий им «не утонуть» в непрерывном потоке кандидатов. Можно сформулировать его в виде правила: «искать следует не нужного человека, а нужную мотивацию». Нужная мотивация – это та, которая позволяет наилучшим образом решить имеющиеся у работодателя проблемы. Если речь идет об увеличении объемов продаж, следует искать деятелей, не ограничивая поиск такими формальными критериями, как опыт, возраст и профильное образование. Даже не обладая нужным опытом и знанием «предмета продаж», указанные типы в данном случае гораздо перспективнее предельно осведомленного, но унылого анализатора или практичного контролера, изначально нацеленного на собственную выгоду.

Если же требуется «укрепление» интеллектуального фронта, вам просто необходимы «анализаторы», но при этом не стоит ожидать от кандидатов бьющей в глаза внешней презентабельности, самоуверенности и активности в диалоге. Итак, очевидно, что личностная мотивация выгодна как соискателю, так и работодателю, обремененному множеством проблем.

Таким образом, чтобы собеседование не оказалось пустым времяпрепровождением, кадровый работник должен отдавать себе отчет в его значении и затратить определенное время на подготовку к встрече с подчиненным (потенциальным или уже работающим в компании).

Продолжаем анализировать ошибки.

1. Не стоит превращать собеседование в сплошной поток посетителей, так что потом ни лиц, ни того, что они говорили, уже не помнишь. Необходимо четко спланировать время и количество встреч исходя из своих возможностей. Кроме того, не последнюю роль играет обстановка, в которой будет проходить встреча. Человек, который пришел на собеседование, должен почувствовать ответственность момента и уважение к себе.

2. Атмосферу беседы необходимо задать уже в самом начале. Доброжелательность – практически непременное условие, поскольку в данном случае речь идет о репутации и имидже компании на рынке труда. Сообщите человеку цель вашей встречи, как будет проходить беседа – иначе говоря, деликатно установите правила.

3. Ведите записи – это не просто продемонстрирует собеседнику вашу заинтересованность, но и поможет позже вернуться к наиболее важным моментам разговора (для того чтобы уточнить позиции сторон или простым сравнением ответов еще раз проверить искренность претендента). При этом не пытайтесь симулировать «конспектирование» – это слишком заметно.

4. Не превращайте собеседование в монолог. Некоторые руководители вольно или невольно пытаются потрясти собеседника масштабом «свершений фирмы», болезненно реагируя на вопросы претендента по существу. Ваша компания – не пуп земли. Общение профессионалов подразумевает равенство и предметность.