Чтение онлайн

Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным в данный момент времени.

Как проводить оценку персонала?

Аттестация должна осуществляться не одним человеком, а как минимум двумя. В первую очередь это – непосредственный руководитель. Ведь никто так не заинтересован в выявлении потенциала сотрудника, определении оптимальных путей и методов управления им, как непосредственный руководитель. К тому же именно руководитель обладает наиболее полным представлением о специфике работы сотрудника, круге его полномочий. Однако не стоит полагаться только на его мнение, так как в любых отношениях «руководитель – подчиненный» возможен элемент субъективизма. Поэтому в планировании и проведении оценки должен участвовать эксперт. Это может быть менеджер по персоналу, независимый консультант или просто опытный руководитель, не имеющий к сотруднику прямого отношения (руководитель более высокого, чем непосредственный начальник, уровня; руководитель смежного отдела и т. п.).

Оценка сотрудников проходит обычно в несколько этапов:

1) подготовка к аттестации – на этом этапе служба персонала разрабатывает принципы и методику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности, положение о проведении оценки персонала), а также инструктирует руководителей и сотрудников;

2) разработка аттестационных заданий, вопросов и иного – эта работа выполняется руководителями подразделений;

3) непосредственно проведение аттестации;

4) анализ собранной информации, разработка программ карьерного роста, обучения и принятие решения о поощрении успешных сотрудников.

Процедур оценки персонала существует довольно много, и каждое предприятие или компания выбирают и адаптируют под себя наиболее приемлемый вариант. Самым главным здесь является выбор критериев.

Критерии персонала можно разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка компетенций.

Оценка результативности. Оценка результативности позволяет проверить показатели работы сотрудника и одновременно развивать его потенциал. При оценке результативности показатели работы по итогам отчетного периода сравниваются с запланированными показателями (как количественными, так и качественными). Для этого в начале отчетного периода (за год или полгода до оценки) перед сотрудником ставятся определенные цели. Их должно быть семь-девять – оптимальное число для того, чтобы не рассеялось внимание и не снизилась работоспособность.

Как минимум, две из поставленных целей должны быть связаны с профессиональным ростом сотрудника (например, приобретением определенных навыков управления, повышением уровня владения иностранным языком, изучением нового направления маркетинга, овладением новыми компьютерными программами и т. п.), а остальные – с результативностью его работы. Результативность работы выражается в определенных показателях объемов продаж, в количестве реализованных проектов, в непревышении установленного лимита ошибок и т. д.

Если же перед сотрудниками организации не ставилось никаких определенных целей, их принято поощрять за работу без сбоев и добросовестное выполнение своих обязанностей.

На основе оценки результативности может быть принято решение о премировании сотрудника, т. е. материальном поощрении.

Оценка компетенции. При оценке компетенции проверяются знания, умения и навыки сотрудника, его личные качества и особенности поведения.

Такая форма оценки рекомендуется, если планируется изменение должности сотрудника, например его продвижение. Оценка компетенций отчасти похожа на интервью, проводимое при приеме на работу. Один из самых эффективных способов оценки в данном случае – решение ситуационных задач. Ситуации моделируются с учетом специфики той должности, которую, как предполагается, займет сотрудник. Существует два основных методических подхода: «кейс-расскажи» и «кейс-сделай».

При проведении «кейс-расскажи» оцениваемому описывают некую ситуацию и предлагают оценить ее или предположить, как он поведет себя в ней. Например, умение сотрудника брать на себя ответственность и готовность помочь клиенту может быть проверено такой ситуационной задачей: представьте, что звонит клиент и высказывает вам претензии за те ошибки, которые допустили не вы, а ваш коллега. Тем не менее клиент обращается именно к вам, так как с вами лучше знаком. Как вы поступите в такой ситуации? Если человек постарается решить возникшие трудности самостоятельно и не отправит клиента к своему нерадивому коллеге, значит, он вполне готов занять новую ответственную должность. Здесь же можно оценить, насколько приоритеты фирмы важнее личных приоритетов. Например, на любом производственном предприятии служба маркетинга иногда проводит выборочный контроль качества. Представьте, что вы попробовали, например, колбасное изделие и нашли его пересоленным. Виновен в этом ваш друг. Каковы ваши действия – сообщите ли вы о нарушении или нет? Человек, готовый занять высокую должность, должен четко разделять личные и профессиональные отношения.

«Кейс-сделай» – это более сложный вариант, это уже не просто описание задачи и ее гипотетическое решение на словах, а моделирование действий – что-то вроде деловой или ролевой игры. Оцениваемому предлагается действовать в заданных условиях в режиме реального времени, например переубедить клиента, который после презентации продукта по каким-то причинам отказывается от его приобретения. Сотрудник должен понять причины отказа и в диалоге с покупателем привести веские аргументы, которые заинтересуют его в продукте и заставят пересмотреть первоначальную точку зрения.

Ситуационных задач можно придумать множество, однако необходимо помнить, что они должны быть ориентированы на выявление навыков (продаж, переговоров, составления бюджета, проведения маркетинговых исследований и т. д.), а не теоретических знаний.

В некоторых организациях при проведении оценки персонала используются сравнительные методы. Они подразумевают сравнение сотрудников между собой и включают:

1) ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки;

2) сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т. д.;

3) усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.

Среди положительных сторон сравнительных методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результатами оценки стали изменение должности или оклада, то потребуются оценка компетенций; для распределения премий наиболее эффективными будут оценка результата.

Проведение оценки персонала в организации имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат – информация в той форме, в которой ее хотел получить заказчик. Косвенный результат – импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий.

Уже сама информация о готовящейся оценке персонала в организации дает многим сотрудникам стимул к самооценке и саморазвитию. А непосредственные участники оценки получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций.