Чтение онлайн

Топ-менеджеры – руководители высшего звена, отвечающие за общую стратегию развития организации, за управление компанией и всеми ее процессами. Их обучение преследует цель управленческого развития.

Для каждой группы применяются различные формы обучения.

Так, для исполнителей распространенной формой долгосрочного обучения является наставничество на рабочем месте. Обучение происходит вне отрыва от производства, что снижает затраты на его организацию. К долгосрочным видам обучения рабочих можно отнести также освоение профессии, а к краткосрочным – инструктажи, курсы повышения квалификации, стажировки.

Для специалистов и менеджеров имеются общие формы долгосрочного обучения, такие как второе высшее образование, и краткосрочные – тренинги, семинары, стажировки, лекции и конференции.

Топ-менеджеров в силу специфики их деятельности малоэффективно обучать на групповых тренингах и семинарах. Им больше подходит индивидуальное обучение – коучинг. Существуют также специальные программы для высшего управленческого звена.

Еще один вариант обучения топ-менеджеров – приглашение не на учебное мероприятие («там вас будут учить правильно работать»), а на различного рода конференции, семинары, клубные встречи. В рамках подобных встреч с коллегами, с людьми своего круга топ-менеджер, с одной стороны, презентует и продвигает свою компанию и себя в качестве управленца, а с другой – общается, устанавливает новые связи, полезные знакомства, находит общие интересы.

Бывает и так: работники, повысив свою квалификацию за счет фирмы, могут покинуть свое место и уйти в другую компанию.

Всю информацию, которую ваши сотрудники способны получить в процессе обучения, можно разделить на знания и навыки (условно разделим их на hard и soft) и адаптацию.

К категории hard относятся все знания и навыки, полученные в ходе обучения, по итогам которого человек получает сертификат, лицензию или диплом – свидетельство его перехода в другую категорию. Когда человек проходит hard-обучение, его стоимость как внутри компании, так и на рынке труда неизбежно возрастает.

Чтобы предотвратить потерю сотрудника, до начала обучения будет нелишним с него взять некоторые обязательства, подразумевающие материальную ответственность, – подписать договор на отработку той суммы, которую компания вкладывает в его обучение.

Soft – обучение, результат которого не подкреплен письменными сертификатами. Сотрудник при этом становится более грамотным, но стоимость его на рынке труда не возрастает, так как у него нет документов, подтверждающих повышение квалификации. К данному виду обучения относятся практически все известные тренинги: продаж, телефонного общения и т. п. Специалист, прошедший тренинг, обычно не претендует на служебное повышение или существенное изменение суммы вознаграждения, но все же он может начать добиваться некоторого повышения зарплаты. Поэтому для лучшего усвоения и применения на практике soft-навыков нужна подкрепляющая мотивация, но не материальная, как в первом случае, а скорее моральная. Человек должен понимать, каким образом он может применить те навыки, которые он приобрел, как он может улучшить свою работу с их помощью.

Четвертая ошибка – кадровые работники направляют работников на обучение, не проанализировав, нужно ли это работнику и фирме.

Прежде чем формировать программу обучения, нужно выяснить у людей их потребности в новых знаниях и навыках.

Когда вы исследуете потребность в обучении, не надо спрашивать: «Какое обучение вам нужно?» Ведь в данном случае вы спрашиваете сотрудника о том, что относится к вашей, а не к его компетенции.

Рассмотрим пример. Если маркетолог не может сделать анализ успешности рекламной акции, то вопросы рекомендуется сформулировать так.

1. А где вы берете данные для анализа?

2. Что нужно для получения достоверной информации?

3. Что мешает?

Если в ходе беседы выяснится, что специалиста не устраивает скорость прохождения нужной информации через сеть, то в обучении маркетолога потребности нет, так как проблема устраняется техническими средствами. Но может оказаться, что все дело в отсутствии взаимодействия внутри компании, и данные «застревают» по вине отдела продаж. Тогда налицо потребность в обучении взаимодействию, в повышении командного духа и коллективной ответственности.

Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1) оценкой информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (о стаже работы, рабочем опыте, базовом образовании, предыдущем участии работника в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2) регулярной оценкой рабочих результатов (аттестацией). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной формы и содержания обучения;

3) анализом долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определением того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации, каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки;

4) наблюдением за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения;

5) анализом источников проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала;

6) изучением проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков. Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации;

7) сбором и анализом заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

8) предложениями работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников;

9) организацией работы с кадровым резервом и работой по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении;

10) выявлением факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требуют дополнительного обучения.