Чтение онлайн

Монопольное состояние никогда не означало, что товар можно продавать по любой, сколь угодно высокой стоимости. Цена на товар, предлагаемый монополистом, должна отвечать лишь одному критерию — обеспечивать производителю максимальную прибыль. С одной стороны, существует взаимозависимость между спросом и предложением на рынке, т.е. чем выше цена на продукцию, тем меньше будет желающих купить ее. С другой стороны, существует связь между масштабами производства и себестоимостью продукции. Монополист, производя больше, вынужден снижать цену, чтобы обеспечить спрос. Поэтому он никогда не будет работать на полную мощность, а выберет для себя такое равновесное состояние, в котором получит максимальную прибыль.

Это значит, что в отличие от конкурентного рынка а) монополист получает экономическую прибыль, б) эта прибыль максимально возможная.

Ситуация, в которой существует конкуренция, но каждый поставщик или продавец чем-то отличается от остальных, называется «монополистическая конкуренция». В маркетинге это принято именовать дифференциацией, а известный маркетолог Джек Траут так и назвал свою книгу — «Дифференцируйся или умирай». Это, как показано выше, чистая математика. Экономическую прибыль можно получить только при продаже таких товаров, добавочная стоимость которых сформирована в т.ч. и за счет уникальных конкурентных преимуществ.

Джек Траут рассуждает с точки зрения классического маркетинга, когда речь идет о массовой продаже, целых рынках и больших объемах производства. Его рекомендации полезны в ситуациях, когда цена информирования потребителя о конкурентных преимуществах компании сравнительно невелика, если ее соотносить с каждой единицей выпущенной продукции.

Но если мы спустимся вниз, в ту область, где живут простые продавцы, а мир состоит из множества небольших компаний, окажется, что на массовую рекламу у компаний не просто нет денег — им это вовсе не выгодно. Ведь если предположить, что 1 билборд, который обходится рекламодателю в 300 долларов в месяц, повышает продажи на 0,1%, то объемы продаж должны превышать 300 000 долларов, чтобы решение о размещении билборда вообще стояло на повестке дня у рационального бизнесмена.

Важна ли дифференциация для малого и среднего бизнеса или, наоборот, для бизнеса крупных, но редких продаж? Давайте рассмотрим простой пример. Предположим, что вы печете хлеб. У вас есть две возможности — печь обычный хлеб и печь... зеленый хлеб. Да, предлагая зеленый хлеб, вы будете монополистом. Но каков уровень спроса на зеленый хлеб? Ведь вы, реализуя стратегию монополиста, захотите продавать зеленый хлеб дороже белого, а значит, вам следует рассчитывать на соответствующий уровень спроса. Стоит ли рисковать и тратить ресурсы фирмы на фокусировке именно на производстве зеленого хлеба, если спрос как таковой отсутствует вообще до того, как кто-то начнет предлагать зеленый хлеб?

Очевидной стратегией хлебопека будет продажа белого хлеба. Так надежнее: спрос понятен, рынок понятен, потребитель понятен, но и... конкурент тоже понятен. Вы не откроете Америку, начав продавать свой хлеб жильцам окружающих домов. Они где-то и до вашего появления его покупали. А значит, вы встаете на путь борьбы, о которой уже было сказано выше. В финансах и инвестировании есть золотое правило: чем надежнее, тем менее прибыльно. Зеленый хлеб — более рисковый продукт, но потенциально и более прибыльный. И чтобы понять, стоит ли начинать его производить, надо определить, кому вообще он может быть нужен.

Для продавцов зеленого хлеба у нас есть хорошие новости: спрос людей на знания и информацию удовлетворяется с каждым днем все лучше. Сегодня все меньше верят новостям и все больше — блогам. Рецепты пирога узнают на «Одноклассниках», а туристическую фирму выбирают после прочтения отзывов о ней на интернет-ресурсах. На 7 миллиардов человек всегда найдется пара сотен тысяч «ненормальных», которым будет нужен именно зеленый хлеб. Это всего лишь 0.003% населения. И даже если физически достижимой для вас будет лишь сотая часть этих людей, вы все равно сможете выпускать 200 буханок зеленого хлеба в день. И покупать их будут только у вас до тех пор, пока цена за «зелёность» будет разумной. К слову, приобретать необычный хлеб клиенты будут потому, что они о вас узнают: с чужих слов, из постов на Facebook или заметок блоггеров. Если им нужен будет зеленый хлеб, они откроют поисковик и с помощью пары кликов зайдут на ваш сайт. Вам не понадобится массовая реклама с билбордами, вы уже способны быть успешнее крупных производителей, которые до того за счет эффекта масштаба были способны на дорогостоящую бомбардировку сознания потребителей рекламой своих брендов и товаров. При этом если крупные монстры осознают, что зеленый хлеб кому-то интересен, и наладят его массовое производство, вы начнете печь красный или синий хлеб. Но самое главное здесь то, что таким корпорациям будет попросту не интересно выпускать зеленый хлеб, ведь реальный спрос на него меньше минимального объема выпуска продукции, делающего производство рентабельным.

Именно уход в ниши, где ваш кусок пирога становится недоступным для крупных конкурентов, позволяет выживать частным пивоварням, мелким кондитерским и мебельным салонам. Высокая себестоимость производства при этом с лихвой компенсируется относительной монополией предложения. Разумеется, при наличии спроса на это предложение по такой цене.

Copy-paste

Для продавцов зеленого хлеба у нас есть также и плохие новости. Дело в том, что именно сейчас как никогда стала актуальной проблема копирования. Любое конкурентное преимущество, которое имеете вы, будет моментально скопировано, как только конкуренты поймут, что продажа товара, подобного вашему, приносит прибыль.

Проблема копирования существовала всегда. Но в последнее время повторить за другими стало невероятно просто. Любое техническое решение, любой процесс, любой подход не только легко копируется, но и становится известным всему миру, как только вы его впервые использовали для привлечения клиентов. На следующий день после того, как кто-то напишет друзьям, что он побывал в ресторане с обслуживанием в полной темноте, та же самая идея «посетит» умы сотен предпринимателей. Как минимум, монополия сузится до одного города или даже квартала, а как максимум, в ответ на этот замысел будет предложено еще с десяток альтернативных и не менее привлекательных идей. Если раньше путь идеи до людей, желающих ее скопировать, занимал долгие годы, то теперь потребители получают альтернативу в течение буквально шести месяцев.

Институты ограничения прав на копирование (копирайт) и интеллектуальной собственности переживают не лучшие времена. В обществе именно сейчас меняется парадигма. Не без труда, с борьбой монополий за свои прибыли, но все же меняется. Патентная защита своих идей стоит немалых денег, поэтому доступна только крупным корпорациям, но и в этом случае она не демонстрирует особой эффективности.

Средний и мелкий бизнес не защищен от копирования вообще. Выигранный судебный процесс с одним копировщиком приведет не к победе, а к известности. И завтра защитившийся получит армию тех, кто возьмет его идею на вооружение. На практике, особенно в странах со слабо развитым институтом интеллектуальной собственности, небольшой компании не по плечу защищать себя даже от тех, кто бессовестно использует то же самое название фирмы, пусть даже оно защищено торговой маркой.

Бизнесу в таких условиях остается только вырабатывать такую стратегию, чтобы оставаться на шаг впереди конкурентов, быть готовым выйти на рынок с новой идеей как раз тогда, когда старая потеряла монополию. Это очень дорого и не всякий бизнес вообще способен на такое. Кроме того, это недоступно для продавца или бизнеса, занятого только продажами. Им остается лишь надеяться, что их в чем-то уникальный подход к клиенту не будет скопирован слишком быстро.

Добавьте себя

Впрочем, у продавцов есть еще одна возможность победить: добавить в свои продажи себя как часть своего уникального предложения. Скопировать можно все что угодно, но только не личность.

Почему Samsung, делая вещи даже лучшие, чем у Apple, не выдерживал конкуренции со Стивом Джобсом до самой его смерти, как минимум, по критерию симпатии и приверженности потребителей? Легко было представить себе фаната Apple и совершенно невозможно — фаната Samsung.

До возвращения Стива Джобса в Apple компания стремительно теряла позиции на рынке. Стараясь удержаться на плаву и как-то распределить бремя расходов на разработку ПО и «железа», она пыталась сделать то же, что и остальные, — лицензировать производство своих компьютеров и комплектующих. Но это не помогло и лицензии были отозваны. Потом Apple стала использовать универсальное, а не сделанное на заказ «железо» для своих компьютеров и операционную систему на базе стандартной Unix, так что стало гораздо легче писать программы одновременно для Mac и Unix/Linux, и даже запускать Mac OS на обычном компьютере или ставить Windows и Linux на Мас.