Чтение онлайн

Нелегко найти человека, который обладал бы полным набором требуемых знаний. Для того чтобы внедрить СФК в разработку продукции, перевести на бережливое производство производственные цеха, а также заняться распространением идей бережливого производства среди поставщиков, требуются знания весьма различного рода. Поэтому неудивительно, что иногда нужна целая группа консультантов, каждый из которых — профессионал в своей сфере.

Одним из источников знаний, который фирмы по всему миру почему-то не спешат использовать, служит поколение японцев, возраст которых сейчас приближается к шестидесяти годам. В свое время, в 1950-е и 1960-е годы именно они начинали преобразования, вытаскивая свои фирмы из череды неудач. (Стоит вспомнить хотя бы Юдзуру Ито, который после ухода на пенсию с Matsushita консультировал в области бережливого производства всю United Technologies.) Такие люди по природе своей не могут остановиться и прекратить искать муда везде, где бы они ни были, причем возраст роли не играет. Подобно их «отцам» Тайити Оно и Сигео Синго, которые консультировали вплоть до самой смерти, они также не собираются уходить на покой.

Многие западные фирмы оправдывают свое бездействие тем, что японские консультанты послевоенного поколения, дескать, говорят только по-японски и ведут себя крайне требовательно (во многом такое мнение сформировалось из-за Тайити Оно и других «двигателей» японского экономического чуда) и весьма невежливо, особенно когда клиенты пытаются с ними спорить.

Но это только оправдания. Многие из знакомых нам агентов перемен, потратив некоторое время на выбор консультантов и поиск точек соприкосновения с ними, вполне успешно наладили взаимоотношения с японскими сенсеями. Следует иметь в виду, что обычно японцы соглашаются начать работу не сразу, а только после нескольких приглашений со стороны исполнительного руководства клиента. Например, Джордж Дейвид из United Technologies просил Ито консультировать UTC не менее шести раз. Не одна встреча потребовалась и Джорджу Кёнигсеккеру, чтобы уговорить японских консультантов посетить свой завод. Чтобы приступить к работе, японскому сенсею главное убедиться в том, что агент перемен искренне готов к этим самым переменам.

Не беда, если консультант не говорит на вашем родном языке (а, следовательно, нуждается в переводчике). Наоборот, это может даже помочь в том смысле, что все мероприятие приобретет оттенок необычности, лишний раз показывая, что японец — не обыкновенный консультант, раздающий советы, как пирожки, а специалист, который стремится полностью изменить ваше представление о том, как следует управлять бизнесом. Подобным же образом и учитель, который не наказывает ученика за то, что тот не следует его советам и не использует свой потенциал, больше заинтересован в получении гонорара, а не в достижении долгосрочных результатов.

Крайне важно сказать еще одну вещь. Агент перемен и все высшее руководство компании должны настолько проникнуться идеями бережливого производства, чтобы они стали их второй натурой. Не стоит затягивать с этим. Если с течением времени агент перемен недостаточно глубоко разберется в бережливом производстве, то все преобразования мигом остановятся при первом же спаде производства (а такой спад, уж позерьте нам, будет обязательно!). Поэтому он или она (или вы) должны хорошо разобраться в методах потока и вытягивания, а также в том, зачем нужно стремиться к совершенству. Единственный способ понять это — личное участие в мероприятиях по улучшениям. Только после этого можно уверенно обучать других сотрудников. Не следует забывать привлекать и других высших руководителей с тем, чтобы каждый из них впитал минимально необходимый объем знаний для дальнейшего продвижения преобразований.

Используйте (или создайте) кризис, который станет рычагом

Мы еще не встречали организации, которая была бы способна быстро и решительно начать переход к полноценному бережливому производству, не находясь в состоянии упадка. Поэтому если ваша фирма уже испытывает кризис, используйте его как трамплин. Но помните: если для достижения существенного сокращения затрат и запасов требуется от полугода до года, не менее пяти лет уйдет на то, чтобы ваша организация могла продолжать работать по-новому, даже если ваш агент перемен попадет под трамвай.

Середина 1990-х годов стала тем временем, когда большинство исполнительных руководителей североамериканских, европейских и японских фирм осознали, что даже большие корпорации непрочны и склонны к кризисам{3}. Тем не менее большинство организаций весьма далеки от кризиса, а некоторые и вовсе процветают. Как в таком случае вообще возможно начать говорить о бережливом производстве (попробовали бы вы предложить это фирме IBM в 1980-х годах)? Как убедить людей в том, что кризис может грянуть в недалеком будущем?

Один из путей начала преобразований — выбор подразделения, уже находящегося в кризисе, с которого и следует начать работу{4}. Лучше всего, если это подразделение будет отвечать за несколько семейств продуктов. Вполне подойдут и отдельный завод, группа по разработке продукции или даже одна производственная линия на заводе, одна команда по разработке определенного продукта. Лидеры, даже не будучи приближены к высшему руководству, могут возглавить такие полезные для всей организации инициативы, как применение методов бережливого производства в проблемных или кризисных областях (подразделениях, заводах). Если вы лично не отвечаете за эти области, тогда вам следует искать те, которые находятся в кризисе. После успешного завершения изменений в одном месте можно пригласить лидеров других подразделений ознакомиться с процессом преобразований.

Если же в вашей фирме не найдется ни одного подразделения, испытывающего кризис, можно использовать ситуацию, когда вам угрожает конкурент, уже использующий методы бережливого производства. (Работая консультантами, мы частенько жалели, что Toyota не могла диверсифицироваться настолько, чтобы стать конкурентом для всех наших клиентов.) Совершенно недавно мы столкнулись с ситуацией, когда конкурентом нашего клиента была весьма слабая фирма, работавшая по технологии массового производства. Однако одно небольшое подразделение этой фирмы совершило переход на технологию бережливого производства и достигло в этом поразительных результатов. Акцентировав внимание клиента на результатах этого небольшого подразделения, нам удалось начать преобразования в аналогичной структуре уже его бизнеса, которые мы затем применили и в других подразделениях.

Еще одно средство — найти потребителя или поставщика, работающего по технологии бережливого производства. Когда в конце 1980-х годов Джон Нейлл (John Neill) из Unipart Group, Великобритания, решил начать преобразования, то ключевым элементом его стратегии было желание стать поставщиком британских отделений Toyota и Honda, требования которых значительно превышали аналогичные запросы остальных европейских фирм. Работая с этими компаниями, Нейлл понял, что хотя, с одной стороны, они своими требованиями создают кризисную ситуацию, с другой стороны, они всегда готовы протянуть руку помощи для ее разрешения.

Для настоящих героев от менеджмента имеется еще одно средство, заключающееся в том, чтобы целенаправленно создавать такие положения, из которых нет иного выхода, кроме как через бережливое производство. Мы знаем одного такого героя, который в своей весьма традиционной фирме с громоздким и медленным производственным оборудованием начал продажи новой серии продуктов. Б течение двух лет он должен был выйти на немедленную доставку продукции по таким низким ценам, которые могли принести прибыль только в случае срочного внедрения бережливого производства, при помощи которого можно было значительно снизить затраты по всей фирме. Конечно, этот путь рискован. Но если агент перемен решил устроить кризис, то путей его «создания» имеется предостаточно.

На время забудьте о стратегии

Много раз мы встречали компании, которые, находясь в кризисе, не прекращали анализировать свою стратегию: «Занимаемся ли мы тем, что нам лучше всего подходит? Не следует ли продать проблемные подразделения (тем, кто не знает об их проблемах), а на вырученные деньги купить новые (у тех, кто не понимает, какой ценный кусок продает)? Не увеличить ли затраты на НИОКР, чтобы создать такой продукт, которого нет ни у кого другого? Или, может быть, следует создать стратегический альянс с другой компанией? Не лучше ли нам слиться с конкурентом или же, наоборот, приобрести другую компанию, сэкономив на масштабе производства и уменьшив уровень конкуренции?»