Чтение онлайн

Создание новой системы управленческого учета

Хотя уже можно встретить фирмы, использующие систему затрат на основе действий (Activity Based Costing, ABC), большинство организаций по-прежнему применяют старую систему стандарт-костинга. Хотя система ABC, безусловно, удобна, существует кое-что более современное. Бережливому производству нужна такая система учета, которая позволила бы учесть все затраты, образующиеся на всем потоке создания ценности, включающем как разработку продукции и ее продажу, так и производство и внутренние процессы у поставщиков. Все участники потока создания ценности должны ясно видеть, увеличивают ли их действия ценность продукции или же ведут к росту общих затрат. После реструктуризации производства по семействам продуктов, в результате чего традиционные функциональные службы существенно уменьшатся (а с ними и накладные расходы), становится намного проще не распределять косвенные издержки, а списывать их напрямую в себестоимость продуктов. Теперь лидеры и члены продуктовых команд смогут непосредственно оценивать свою деятельность через финансовые показатели. Создать такую систему вполне реально без помощи стороннего консультанта. Однако мы настоятельно рекомендуем вам начать с того, чтобы вовлечь вашего финансового директора (или главного бухгалтера) в работу команды улучшений. После этого ему (или ей) можно задать один простой вопрос: как создать такую систему управленческого учета, которая стимулировала бы лидеров продуктовых команд всегда делать правильные («бережливые») вещи?

Конечно, старая система бухучета по-прежнему будет нужна для составления различных отчетов. Но теперь вам уже будет казаться странным, как никому не нужные запасы могут считаться активами. Чтобы избежать неразберихи, новую систему следует вводить постепенно, примерно в течение одного года.

Свяжите оплату труда сотрудников с показателями работы вашей фирмы

Идеальной системой начисления зарплаты была бы система, вознаграждающая сотрудника прямо пропорционально той ценности, которую он добавил в продукт. (Не забывайте, что ценность определяется только потребителем.) Однако попытка создать такую систему столкнется с практически непреодолимыми препятствиями, обойти которые будет себе дороже.

По нашему мнению, фирмы, перешедшие на бережливое производство, должны использовать как можно более простую и дешевую систему начисления зарплаты. Согласно такой системе, сотруднику надо платить базовую зарплату, размер которой зависит от рыночной цены его квалификации (то есть все работники одного сборочного цеха или же все новички-инженеры получают одинаково), плюс бонус (премию), напрямую связанный с рентабельностью компании в целом. Поскольку фирмы, работающие методами бережливого производства, должны быть намного более прибыльными, чем в среднем, такой бонус должен составить существенную долю от общего дохода сотрудника. (Фирма Wiremold, например, установила цель достичь величины премии в 20 процентов от базовой ставки, предполагая, что ее прибыль будет выше средней по предприятию в Хартфорде и в отрасли на такую же величину.)

Размышляя о системе премирования, достаточно быстро понимаешь, что хотя общая величина вознаграждения за труд оказывается немалой, это не сумасшедшие деньги. Реальность такова, что основным вознаграждением для сотрудника должна стать сама возможность работать в системе бережливого производства, которая позволяет видеть результаты своего труда и психологически ощущать себя частью производственного потока.

Мы часто задавались вопросом о приемлемости материального стимулирования для сотрудников производства и о том, следует ли учитывать специфику работы с разными семействами продуктов. Конечно, есть множество аргументов в пользу такой системы, но мы не считаем ни один из них достаточным. Материальное стимулирование — это аналог старой доброй сдельной системы оплаты, которую иногда используют в качестве аргументов против «потогонного» бережливого производства. На самом деле никакой потогонной системы в бережливом производстве нет и быть не может. Напротив, бережливое производство стремится ликвидировать все непроизводительные потери времени для всех сотрудников на всех уровнях. Неудивительно, что с первого взгляда кажется, будто работать на бережливом производстве тяжелее. Когда же человек привыкает, что отсутствие муда — это совершенно нормально, он понимает, что текущий темп работы стал даже более спокойным, чем раньше. В любом случае купить желание сотрудников работать в бережливом производстве — плохое решение. Людей надо стимулировать положительными перспективами работы в новой среде.

Что касается дифференциации бонусов для сотрудников различных продуктовых семейств, то хотя технически это возможно, мы не советуем вам этим заниматься. В системе бережливого производства рабочие задания весьма точно оцениваются самой рабочей командой с целью достижения равномерной скорости выполнения работы и отсутствия потерь времени. Скорость работы людей внутри подразделений, выпускающих отдельные семейства продуктов, по всей фирме должна быть практически одинакова. К тому же сотрудники достаточно часто будут направляться из одного семейства в другое и периодически проходить переподготовку в отделе обучения. Отсутствие единой системы премирования сделает такие переводы крайне сложными.

Сделайте все прозрачным

Чем тратить время на бенчмаркинг других фирм, лучше потратить его на то, чтобы «сделать правильную вещь». Однако внутренний бенчмаркинг может быть весьма полезен, так как позволит сравнить скорость улучшений по различным направлениям бизнеса. Следует создать специальную таблицу, в которую в режиме реального времени заносились бы достижения каждого участника потока создания ценности. Данная таблица должна быть достаточно простой, а метод подсчета показателей — дешевым. Посещая различные фирмы, организованные по системе бережливого производства, мы постоянно удивлялись тому, как просто и наглядно при помощи таблиц и диаграмм можно свести воедино основные показатели состояния дел в компании. Хотя в подавляющем большинстве случаев такие показатели весьма просты и не требуют глубоких знаний математики, для того, чтобы быстро понять положение дел, они практически незаменимы.

Научите каждого методам бережливого производства

Хотя здравый смысл и говорит нам, что высшее руководство должно с самого начала научиться прислушиваться к советам рабочих команд, ибо именно они лучше всего знают, как следует организовывать работу, этот здравый смысл верен лишь наполовину. Исполнители переднего края, скорее всего, действительно великолепно разбираются в технических нюансах выполнения отдельных изолированных процессов (включая все несанкционированные изменения методов работы, без которых она была бы невыполнима). Но исполнители, а также их линейные менеджеры обычно не способны мыслить в терминах горизонтальных процессов, то есть видеть поток создания ценности в целом. Также они не понимают, как организовывать вытягивание, и могут испытывать сложности в поиске фундаментальных причин проблем [37] , направленном на избавление от необходимости «тушить пожары». Поэтому стоит вам только спросить у сотрудников совета, как на вас мигом посыплется целый град предложений о том, как быстро решить те или иные проблемы. Однако поскольку они не в курсе отдельных моментов бережливого производства, претворить их предложения в жизнь будет достаточно сложно.

Чтобы овладеть навыками работы на бережливом производстве, нужна совершенно особая подготовка. Один из нас (Джонс) недавно консультировал Unipart Group, Великобритания, по поводу трансформации бизнеса и создания Unipart University, который должен будет располагаться не в отдельном здании, где обучение производится с отрывом от производства, а прямо на рабочем месте. Многие фирмы создали у себя корпоративные университеты (из которых самый известный, наверное, Motorola University), в которых преподают профессора, нанятые со стороны. В Unipart в качестве педагогов будут выступать сами линейные менеджеры. (А это значит, что они сами должны в совершенстве разбираться в том, чему обучают. Для западной фирмы это достаточно необычно.) Причем в каждый новый курс обучения будет входить только то, что непосредственно нужно для совершения следующего шага в сторону бережливого производства. Благодаря тому, что обучение методам бережливого производства и развертывание политики согласованы, люди могут получать новое знание «точно вовремя», то есть именно тогда, когда это им нужно, и именно в таком виде, который способствует тому, чтобы менеджеры и рабочие «делали правильные вещи». Поскольку каждый изучает одни и те же подходы к решению проблем, возникает понимание целесообразности такого обучения. И это несмотря на то, что многие сидели за партой последний раз еще в юности. Со временем можно будет достаточно точно оценить влияние проведенного обучения на конкретные результаты улучшения деятельности.

Начните использовать «правильное» оборудование

Под оборудованием мы подразумеваем не только станки, но и информационные системы управления, контрольно-измерительные приборы, установки для создания опытных образцов, а также организационные подразделения. Например, что нам мешает, анализируя работу определенного отдела, скажем, приемочного, рассматривать его как некое оборудование, предназначенное для приемки грузов?

Переосмысление работы оборудования можно начинать с самого первого мероприятия по кайкаку. Столкнувшись с первым «монументом», вы поймете, что не все так просто. Первым делом вам придется разобраться с глубоко укоренившимися представлениями менеджеров о том, что большое, специализированное и производительное оборудование работает более эффективно, чем маленькое. Такие представления — камень преткновения на пути ликвидации системы «партий и очередей». Чтобы не вдаваться в ненужные споры, лучше спросить людей о том, какое, по их мнению, оборудование позволило бы продуктам данного семейства без задержек и возвратов двигаться по потоку через всю систему? Какие инструменты дали бы возможность мгновенно переключаться с производства одного типа продукта на другой так, чтобы отпала нужда в работе большими партиями?

Стоит только хорошенько пораскинуть мозгами, как обязательно найдутся идеи по поводу того, как сделать это громоздкое оборудование более гибким. Вас приятно удивит и то, что вы поймете, что два небольших станка, каждый из которых выполняет только одну операцию, гораздо более дешевы, чем один большой, но способный делать практически все. Вы обнаружите, что многие инструменты и оборудование можно изготавливать (модифицировать) своими силами, используя излишки материалов, а в качестве рабочей силы привлекая людей, высвобожденных в результате преобразований. (Поэтому выбросите подальше каталоги нового оборудования и загляните на заводскую свалку!)

Чем больше вы размышляете, тем больше понимаете, что большинство процессов можно выполнять на подходящем оборудовании, позволяющем избавиться от простоев, связанных с переналадкой громоздких станков. Научившись делать это однажды, вы сможете быстро перекомпоновывать оборудование для начала выпуска новой продукции. Следует иметь в виду, что замена «монументов» «правильным» оборудованием — дело небыстрое.

Если, двигаясь вперед на полной скорости, вам удалось реструктурировать компанию и создать в ней нужные организационные системы (потратив на это от трех до четырех лет), знайте, что победа уже близка. Последним шагом будет восприятие новых идей поставщиками и дистрибьюторами, благодаря чему удастся поднять ценность продукта для потребителя. Бережливое производство будет принято всеми сотрудниками и станет органической частью всей системы.