Чтение онлайн

Очень нелегко сделать так, чтобы менеджеры перестали быть «тиранами, которые всегда правы», и стали больше походить на учителей или тренеров, стремящихся, чтобы их ученики сами предлагали нужные решения. Сделав это, организация сможет работать по-новому неограниченно долго. Вам, как агенту перемен, обязательно следует понять, что с течением времени вы сами можете стать главной проблемой. Нередки случаи, когда агенты перемен настолько увлекались руководством этими переменами, что продолжали командовать даже тогда, когда люди внизу уже были способны работать самостоятельно. После определенного момента излишнее вмешательство может испортить все дело.

Одно из решений для агента перемен — изменение стиля его руководства, другое — продолжение движения вперед. Многие талантливые агенты перемен, которых мы знаем лично, после завершения долгой трансформации добивались назначения демократического руководства и после этого уходили на другую фирму, где они могли начать все сначала.

Когда мы встречали человека, готового стать агентом перемен, мы обязательно интересовались, готов ли он взвалить на себя такую ношу и целых пять лет постоянно продвигать свои идеи, смирившись с тем, что на каждые два шага вперед последует один шаг назад. Основные шаги, общая длительность которых реально составляет примерно пять лет, приведены в таблице 11-1.

Таблица 11-1. Временные горизонты процесса трансформации

Хотя некоторые фирмы (например Wiremold), имея уже опытного агента перемен, могут двигаться быстрее, остальным же требуется намного больше времени, так как научить людей понимать разницу между ценностью и муда крайне сложно. Особенно это верно для руководства. Много времени и усилий уходит на проверку руководителями среднего звена новых идей, в результате чего неизбежны задержки. После этого сотрудники всех уровней в организациях научатся интуитивно применять нужные методы. Именно в это время в полной мере проявятся финансовые результаты трансформации. Теперь агент перемен может больше не опасаться того, что, если его собьет трамвай, все остановится или вернется назад. Вполне закономерно, что после этого он будет искать новую работу.

Много проблем возникает в результате приверженности методам реинжиниринга, которые обещают быстрые результаты. Тем не менее все больше и больше менеджеров согласны, что перемены — весьма небыстрый процесс, требующий создания очень прочной базы. На основании изучения мнений многих людей мы знаем, что дорога вперед возможна только тогда, когда человек ясно представляет, что ожидает его в конце пути. Одной из главных целей данной книги было показать, что же находится «там, за горизонтом».

Если вы полны решимости работать в качестве агента перемен и если вы нашли достойного сенсея, мы гарантируем вам успех. Методы, описанные в книге, многократно доказали свою эффективность в самых разных фирмах по всему миру.

Не следует, однако, забывать, что даже самая лучшая фирма в мире не застрахована от проблем, лежащих вне сферы ее контроля, например, от признания ее продукта небезопасным для окружающей среды, от резких изменений потребительских предпочтений, неожиданного появления новой технологии, в результате чего ваш продукт может оказаться попросту ненужным (например, в результате изобретения транзистора устарели радиолампы, а стиральная машина с сушкой вытеснила бельевые прищепки). Но, что бы ни случилось, бережливое производство на порядок увеличивает ваши шансы на успех.

По ходу того, как в результате внедрения бережливого производства в разных подразделениях проблемы и потери будут «всплывать» на поверхность, обязательно появятся новые организационные сложности. С уменьшением размера многих подразделений, в которых люди планировали сделать себе карьеру, они будут испытывать беспокойство по поводу своего места в настоящем и своего будущего. Используя знания проектировщиков и производственников для решения проблем самого разного рода, сотрудники почувствуют опасность того, что они постепенно утратят знания в своей основной профессиональной области. Придется решить, совершенствуют ли инженеры свой профессионализм или же просто постоянно применяют те знания, которые у них уже есть?

Возможно, самым замечательным эффектом ликвидации запасов и потерь в ваших внутренних процессах будет ясное осознание всех проблем, которые существуют на концах вашего потока, то есть у поставщиков ваших поставщиков и розничных продавцов. Хотя предложить им помощь, безусловно, важно, одного этого будет мало. Чтобы стимулировать их на перемены, надо выработать новый способ взаимодействия со всеми участниками потока создания ценности.

Мы убеждены, что для решения этих последних проблем потребуется предпринять действия, на которые не отважилась даже Toyota. То, что должно получиться в результате, мы называем бережливым предприятием. Речь о нем пойдет в третьей части книги.

Нас часто спрашивают о том, есть ли в наших идеях что-то новое, о чем бы никто не слышал раньше. Хороший вопрос. Ответ на него несложен. С завидным упорством, не идя ни на какие компромиссы, мы стараемся обнажить весь поток создания ценности определенного продукта, проанализировать и пересмотреть каждый аспект каждого его процесса, работу всей фирмы с тем, чтобы правильно определить, в чем же состоит ценность продукта и как сделать так, чтобы она непрерывно двигалась по всему потоку в ответ на вытягивающее воздействие потребителя. Сам поток при этом должен раз за разом приближаться к совершенству.

Хотя такой творческий подход к производству выглядит весьма привлекательно, в реальности все иначе. Практически любой из нас больше всего беспокоится о своей собственной работе и карьерном росте. А поскольку каждый делает свою карьеру, прежде всего, в рамках отдела или подразделения, неудивительно, что интересы этих организационных единиц начинают доминировать. Премии многих высших менеджеров зависят в основном от финансовых результатов деятельности фирмы в целом. Заметьте, мы еще ни разу не упомянули о том, что кто-то искренне заботится о потоке создания ценности продукции. А ведь ценность — это единственное, что важно для потребителя.

В предыдущих главах мы предлагали следующее решение проблемы излишка сотрудников: с самого начала уволить людей, рабочие места которых, не разорив фирму, сохранить невозможно, и гарантировать занятость тем, кто остается. Это решение далеко не оптимально. Поскольку многие руководители слишком поздно осознают, что пришла пора принимать решительные меры, сокращения оказываются неизбежными. Утешает хотя бы то, что данный подход понятен и прост. По ходу того, как идеи бережливого производства находят себе место в сознании менеджеров, последние начинают думать о корректирующих воздействиях, не дожидаясь наступления кризиса. Поэтому им сохранить рабочие места оказывается проще. Мы убеждены, что с распространением философии бережливого производства общее число рабочих мест вырастет. Однако о судьбе функциональных служб и о будущем такого понятия, как карьера, уверенно сказать ничего нельзя.