Чтение онлайн

Убедите поставщиков и потребителей следовать тем же путем

Сегодня уже весьма редко можно встретить фирму, которая полностью отвечает за более чем одну треть всех затрат по продукту и треть всего времени выполнения заказа. В результате «разукрупнения» фирмы Toyota, которое началось в 1949 году, «добавленные затраты», образующиеся на самой сборочной фирме, уменьшились с 75 до менее чем 25 процентов от общих расходов по продукту. Такое соотношение — теперь норма во всем мире. Исходя из этого, несложно понять, что, даже завершив трансформацию вашей фирмы (без участия поставщиков и потребителей), вы прошли всего лишь треть или даже четверть всего возможного пути к совершенству.

На пути к трансформации следует избегать прямых столкновений поставщиков и потребителей между собой. Можно заставить поставщиков опустить цену, но затраты и время выполнения заказа от этого не изменятся. Так как поставщики просто не знают, как это сделать, с течением времени они либо найдут другого бизнес-партнера, либо начнут экономить на разработке новой продукции или же на логистике.

Единственным решением остается обучить поставщиков тому, как трансформировать разработку продукции, обработку заказа и производство. (Команда специалистов фирмы, занимающаяся обучением бизнес-партнеров, тем самым держит руку на пульсе тенденций в отрасли. А постоянно сталкиваясь с новыми управленческими ситуациями, пусть даже не у себя на фирме, она приобретает новый опыт.) До тех пор, пока вы не наладили дела внутри вашей компании, с поставщиками работать не следует. Но как только у вас стало все в порядке, можно браться за поставщиков и теперь уже не давать им спуску: «Мы справились весьма быстро и знаем, что вы тоже на это способны. Давайте мы покажем вам, как все это делается».

Чтобы этот подход сработал, из всех бизнес-партнеров следует оставить только тех, с которыми вы готовы сотрудничать на долгосрочной основе. Не следует брать с них деньги за консультации. Вместо этого просто договоритесь, как вы распределите между собой результат экономии. (Porsche пришла к соглашению с поставщиками, что вся экономия затрат будет делиться на три части, из которых одна треть пойдет поставщикам, и две трети — Porsche, которая использует половину своей доли для снижения отпускных цен.) Весьма ощутимым вознаграждением для поставщиков будут повышение качества и сокращение времени выполнения заказа.

Дайте понять поставщикам, что в результате этого обоюдовыгодного сотрудничества («вместе сделаем, вместе выиграем») они научатся методу снижения затрат и времени выполнения заказа для всех своих продуктов. Эту экономию вовсе не обязательно разделять с теми потребителями их продукции, которые по-прежнему не хотят видеть дальше следующего финансового квартала. Именно так в 1970-х и 1980-х годах вместе со своими поставщиками разбогатела фирма Toyota. Поставщики, которых Toyota научила работать по-новому, стали продавать свои комплектующие конкурирующим с ней компаниям по более высоким ценам (кроме Nissan), чем для Toyota. Тем не менее продажи этих поставщиков росли в результате того, что их отпускные цены все равно были ниже, чем у конкурентов, работающих «партиями и очередями».

Занимаясь трансформацией ваших поставщиков и потребителей, попытайтесь убедить их продолжить цепочку дальше, начав трансформацию их собственных поставщиков и потребителей. (При этом помните, что ваши поставщики и потребители — независимые юридические лица.) Чтобы у них не было повода расслабиться, постоянно снижайте закупочные цены и повышайте требования к качеству и надежности.

Для оказания взаимной помощи в обучении поставщики первого уровня могут сформировать ассоциацию подобно той, которую создали поставщики Toyota{5}. Поставщикам первого уровня так же, как и вам, придется оставить только тех поставщиков второго уровня, с которыми они желают продолжить работу. Таким образом, удастся направить ресурсы туда, где они дадут наибольший эффект. (В настоящее время подобную практику в Северной Америке внедряет фирма Chrysler.) Аналогичным образом несколько фирм, продающих продукцию конечному потребителю и придерживающихся философии бережливого производства, могут попробовать совершить самый значительный «прорыв», убедив пойти на трансформацию самых «твердолобых» поставщиков — поставщиков сырья. (Конечно, заставить их покупать все более дешевое сырье за счет увеличения объемов партий несложно, однако это приведет лишь к снижению прибыли добывающих компаний. Если же научить поставщиков работать иначе, цену удастся снизить и без уменьшения прибыли.)

Разработайте глобальную бережливую стратегию

Некоторые фирмы могут вполне успешно развиваться, располагая свои заводы только в одном месте. Например, фирма Porsche, имея производство только на юго-западе Германии, поставляет свои эксклюзивные автомобили всему миру. То же самое делает и Ferrari, заводы которой находятся на севере Италии. Им помогает сама специфика их продукции. С нестабильностью спроса на разных рынках, вызванных как колебаниями курсов валют, так и изменениями в предпочтениях потребителей, можно относительно легко справиться, если ни один из ваших рынков сбыта не существенно крупнее другого. Мировой же рынок в целом достаточно стабилен.

Некоторых вполне устраивает положение небольшой фирмы. Например, фирма Wiremold не собирается поставлять свою продукцию на рынки Европы или Азии. Lantech же готова использовать ситуации, благоприятствующие экспорту ее продукции. Но даже в этом случае они будут рассматриваться как благоприятная возможность, а не как элемент долгосрочной стратегии. Высвободив в результате трансформации достаточно ресурсов, такие фирмы могут направить их на стимулирование роста на своих родных рынках. Одним из способов использования свободных ресурсов служит приобретение родственных видов бизнеса.

Тем не менее многим производителям автомобилей, электроники, самолетов и космических аппаратов, а также их поставщикам первого уровня приходится присутствовать на рынках всего мира. Переход на бережливое производство вынудит их серьезно скорректировать свою стратегию.

Существует мнение, что бережливое производство сводится только к экономии затрат. На самом же деле кроме сокращения затрат уменьшается и время выполнения заказа, и время вывода нового товара на рынок. Все это сопровождается увеличением качества и повышением степени удовлетворенности потребителей, так как последние получают возможность купить товар именно такой конфигурации, которая им нужна, и тогда, когда они этого хотят. Бережливое производство, используя ресурсы выделенных продуктовых команд, позволяет проектировать, заказывать и производить товары весьма малыми партиями, не тратясь попусту на увеличение масштабов производства.

Бережливое производство предполагает, что на каждом достаточно большом рынке сбыта должна быть создана своя система проектирования, обработки заказа и производства. Такая стратегия позволит наладить более тесный контакт с потребителями, проектируя, изготавливая и доставляя продукты быстро и в точном соответствии с их требованиями. На одном огромном заводе, работающем по технологии автоматизированного массового производства (мы приводили пример такого предприятия в главе 10), проектирование и изготовление продукции стремились удешевить в основном за счет экономии в оплате труда, не понимая, что сами масштабы этого завода в основном определяют величину затрат. В таких производствах оптимизация одной части потока создания ценности может быть достигнута только за счет ухудшения работы другой его части.

Перейдите от лидерства сверху вниз к инициативе снизу вверх

Вначале трансформация, конечно же, будет происходить сверху вниз, так как сотрудникам надо показать, что есть иной способ выполнения работы. С течением времени группа улучшения процессов должна сделать так, чтобы каждый линейный менеджер сам стал сенсеем, а каждый его сотрудник — горячим сторонником бережливого производства. Группа улучшения должна помогать решать только самые сложные проблемы, с которыми линейные менеджеры не справляются самостоятельно. Именно в таком направлении работает подразделение по консультированию руководителей производства группы Toyota.

Один из парадоксов бережливого производства — это то, что его новые демократические идеи полностью противоречат старой иерархической системе. Сотрудники сами проверяют свою продукцию, обучаются новым профессиям, периодически пересматривают способ выполнения работы, участвуя в мероприятиях по кайдзен. Иерархическая структура управления в этом не участвует. Благодаря политике прозрачности каждый наблюдает, что происходит рядом. Именно поэтому нужны усилия, чтобы заставить людей увидеть и попробовать то, что до этого им казалось откровенным бредом.