Чтение онлайн

Безусловно, нет ничего хорошего в том, что сотрудники используют только те знания, которые у них уже есть, и решают, в основном, лишь стандартные проблемы, в результате чего постепенно теряют свой профессионализм. Японцы называют это проблемой «инженеров чересчур широкого профиля» и вполне закономерно считают слабым звеном своей управленческой системы (в противовес немецким фирмам типа Porsche, технические знания специалистов которой вне конкуренции).

В таких условиях приходится вырабатывать новый взгляд на карьеру, когда работа в команде, где сотрудник использует уже имеющиеся у него знания, может чередоваться с обучением. Продолжительность участия в продуктовых командах должна равняться либо сроку разработки продукции, либо всей продолжительности жизненного цикла продукта. Когда же проект закончится (или в сотрудниках просто отпадет надобность), они вернутся обратно в функциональные отделы, где смогут поднять свой образовательный уровень, принять участие в наиболее сложных проектах, для которых требуется полная интеллектуальная отдача, или же в качестве технических экспертов бережливого предприятия заняться анализом потоков проектирования, приема заказа, производства, а также поиском и ликвидацией муда.

Надо забыть о традиционном понятии карьеры. Последовательное восхождение на самый верх управленческой лестницы, сопровождающееся ростом числа подчиненных, ровным счетом ничего не дает для потока создания ценности. Взгляд же на карьеру через призму обретения все новых и новых знаний и использования их для решения все более и более сложных проблем весьма благоприятствует движению потока. Если люди не будут против такого будущего, бережливое предприятие сможет поддерживать свое существование неограниченно долго. Опыт проведения реинжиниринга, который призывал к безжалостной ликвидации отдельных рабочих мест и целых организационных единиц, ни с того ни с сего оказавшихся лишними, преподал всем урок: если начать без оглядки выкидывать людей на улицу, то ответной реакцией будет возврат к прошлой системе, что непременно произойдет практически сразу после того, как за консультантами захлопнется дверь. При этом становится возможным даже некоторый возврат к саботажу. Людей нельзя винить в том, что они хотят работать по-старому. Проблема состоит в неспособности предоставить им альтернативы традиционному карьерному росту.

Точно так же, как мы переосмысливали роль карьеры, следует переосмыслить роли подразделений и функциональных служб. Поскольку бережливое предприятие нацелено на создание канала, в котором течет поток создания ценности, очевидно, что традиционные функциональные службы не могут продолжать играть ту же роль, что играли в прошлом. Отдел проектирования не должен заниматься «проектированием» в смысле выполнения традиционных чертежных задач. Отдел закупок не должен «закупать» в смысле заключения множества не связанных между собой контрактов и жесткого контроля над выполнением поставок. В производственных цехах никто не должен указывать рабочим, чем им заниматься в рабочее время. Служба качества не должна устраивать аудиторские набеги или «тушить пожары», ликвидируя внезапно возникшие проблемы с качеством. Всем этим должны заниматься выделенные продуктовые команды, так как решать текущие вопросы — их непосредственная обязанность.

Прерогатива функциональных служб — задачи завтрашнего дня. Например, отдел проектирования должен предлагать новые технологии, которые позволят создавать продукты с иными функциональными возможностями, а также разрабатывать современные материалы и методы производства, в результате чего можно будет сократить некоторые производственные операции и снизить затраты. Отдел конструирования оборудования должен работать над созданием «правильных» механизмов, от компьютеров до станков, которые дадут возможность продуктовым командам создавать ценность в непрерывном потоке и быстро переключать производство с одного варианта продукта на другой. Отделу закупок необходимо заниматься поиском поставщиков, нацеленных на длительные взаимоотношения, а также разработкой и реализацией определенных программ, которые давали бы гарантию, что поставщик обладает технологиями и способен осуществлять проектирование и производство на самом высшем уровне качества. Служба качества должна заниматься разработкой единых процедур, на основе которых продуктовые команды смогут производить качественный продукт с первого раза, без переделок и без попадания брака к потребителю. Как мы уже отмечали ранее в главе 11, традиционная служба качества должна быть совмещена с отделом обучения бережливому производству. Такой единый «отдел улучшений» сможет найти и ликвидировать практически любую муда.

Очень важно, чтобы каждый функциональный отдел стал своего рода «домом» для сотрудников определенной специальности (включая рабочих с производства, которые должны научиться видеть и ликвидировать муда). Первой задачей таких отделов станут систематизация имеющегося знания и процедур и передача их другим коллегам (точно в нужное время, так как если знания не используются сразу, они забываются). Другой задачей функциональных служб станут поиск нового знания и его систематизация в форме, которая была бы удобна для передачи его людям тогда, когда оно им понадобится.

Представьте, что функциональные отделы — это горы и холмы, которыми покрыта долина нашего потока создания ценности. Стекая с холмов туда, где течет поток, знание стимулирует его движение. Данная аналогия ведет к следующим мыслям. Если функциональные отделы создают «ландшафт», в котором, проходя через несколько разных фирм, движется наш поток, то какую роль играет каждая фирма в отдельности? Традиционный рассудок не может предложить ничего нового, кроме как «делать деньги». В ситуации же холодной войны, которую друг с другом ведут фирмы-участники одного и того же потока создания ценности, «делать деньги» можно, только отнимая друг у друга прибыль и навязывая друг другу лишние затраты. Реальная ценность при этом остается «далеко за бортом»{2}.

По нашему мнению, фирмы обеспечивают связь между потоками. Посредством функциональных служб компании из различных «долин» набирают максимум технологий и знаний. Они позволяют перераспределять ресурсы: людей, производственные площади и оборудование из тех потоков создания ценности, где они более не нужны, туда, где они жизненно необходимы. Из этого следует, что фирмы будут стремиться стать участниками нескольких потоков создания ценности и работать с несколькими бизнес-партнерами, располагающимися как ниже, так и выше по течению потока (см. рис. 12-1).

Рисунок 12-1. Фирмы и потоки создания ценности

Можно ли применить эти идеи в любой стране? Ведь известно, что культуры бизнеса Америки, Германии и Японии, описанные в нашей книге, весьма сильно отличаются друг от друга. Распространив стиль работы Генри Форда на остальные виды деятельности, Тайити Оно разработал «общий случай» создания потока и вытягивания. Теперь очевидно, что эти идеи могут работать в любой среде. Нужны ли нам «универсальные» правила для описания того, как методы бережливого производства помогут создать ценность?

Уверены, что такие правила разрабатывать стоит. Желание потребителей за минимальное время и по минимальной цене получить самый лучший продукт в точном соответствии с его требованиями универсально для потребителей всего мира. Когда многие препятствия для мировой торговли и движения капитала исчезли, у потребителя наконец-то появился шанс достичь удовлетворенности. В этом контексте уже с трудом верится, что национальные подходы к созданию ценности, будучи оптимальными лишь частично, смогут продержаться достаточно долго. Как мы уже показывали на примерах, построение бережливого производства в разных странах выглядит по-разному.

Главное препятствие, которое стоит преодолеть американцам, — это философия индивидуализма. Представление о том, что каждая фирма в потоке создания ценности работает, прежде всего, на себя, ведет к опасной субоптимизации целого. Самым показательным примером такого подхода служит, наверное, горячо любимая финансовыми аналитиками сеть супермаркетов Wal-Mart, которой удалось существенно оптимизировать свои внутренние процессы и значительно сократить число поставщиков, каждый из которых теперь поставляет точно то количество продукции, которое Wal-Mart продает за один день (некоторым поставщикам, таким, как Procter & Gamble, предоставлен доступ к ее электронной системе управления запасами). В результате длительных и весьма жестких переговоров Wal-Mart вынуждает поставщиков понижать свою маржу (закупая большие партии товара только у одного поставщика). Однако Wal-Mart еще не дошла до того, что рано или поздно ей все-таки придется сделать, а именно: проанализировать весь поток создания ценности с целью снижения затрат. Существенным препятствием на пути к оптимизации служит фондовая биржа, которая обращает внимание только на текущие результаты деятельности каждой компании, а не на эффективность всей системы в целом. Это вполне закономерно: поток создания ценности — не корпорация, в росте акций которой могли бы быть заинтересованы инвесторы.

Решение, тем не менее, лежит, как мы считаем, не в сфере финансов, а в области менеджмента. Когда высшее руководство какой-нибудь фирмы поймет, что оно больше не способно в одиночку, без оптимизации всей системы достичь существенного успеха, оно начнет искать пути сближения с другими компаниями. При наличии решимости есть шанс, что удастся убедить и инвесторов.

Мы абсолютно уверены в том, что когда лидеры различных отраслей, включая авиакосмическую, компьютерную, автомобильную, строительную, медицинскую, отрасль авиаперевозок и розничной торговли, поймут, что главным вызовом следующего десятилетия будет сокращение затрат (а вовсе не новые технологии, которые могут появиться, а могут и нет), идея бережливого предприятия, объединяющего все фирмы потока в одну систему, сможет стать реальностью. При этом важно, что бережливое предприятие весьма способствует развитию главных «козырей» американского бизнеса: прагматизма и командной работы для достижения совершенства.