Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие
Шрифт:
Отвлекитесь на минутку от ног. Наш друг недавно купил новую машину, после чего обзвонил все крупные скандинавские страховые компании, чтобы узнать их условия. Он честно признавался их представителям, что у него богатое криминальное прошлое, что он ежедневно выпивает по бутылке водки и не ложится спать, не выкурив косячок. К его удивлению, никто ему не перезвонил. Когда мы услышали эту историю, то почувствовали, что на поверхности лежит никем не открытый отличный бизнес – страхование алкоголиков, наркоманов и преступников.
У таких прекрасных идей есть одна проблема: чаще всего мы не первые, кому они пришли в голову. Однако есть исключения. Страховка для торчков и пьяниц? Для скучноватой и лишенной воображения страховой отрасли это слишком. Одно дело окучивать 65-летнего ушедшего на покой менеджера с приличной пенсией и аккуратно отложенными сбережениями, и совсем другое – отбросы общества. Но мы были не правы, недооценив страховщиков. Такими услугами уже занимается Progressive Corp., и идея оказалось настолько хорошей, что теперь она третья в списке крупнейших страховых компаний Северной Америки, а уровень ее прибыльности один из самых высоких в отрасли. Разумеется, фокусирование только на этом племени не единственный фактор успеха. Чтобы проникнуть в эту странную нишу рынка, компания перестроила всю систему обслуживания. Progressive доступна всегда. Это не просто лозунг. Когда кто-нибудь из их клиентов попадает в аварию (с учетом характера их потребителей это время от времени происходит), они немедля спешат на место происшествия, чтобы уладить конфликт с противоположной стороной. Благодаря этому компании часто удается избежать вовлечения юристов – а в законопослушных США это означает сокращение расходов на разбирательство в среднем с 9400 долларов до 2100. Благодаря этому Progressive может предложить более доступные ставки кредитования для своих «неблагонадежных» клиентов. Подобные привлекательные возможности существуют в каждой отрасли. Не обязательно вашими клиентами должны становиться алкоголики, наркоманы или преступники. Они могут быть и другими. Нужно только разработать вкусный рецепт.
Как вы, наверное, понимаете, основатель Progressive Питер Льюис – далеко не обычный человек. Его иногда называют «торчок-работяга», «запредельщик» или «рок-звезда без музыкальных способностей». Льюису далеко за семьдесят. Он типичный ключевой компетент. Компания настолько зависит от него, что несколько лет назад аналитики с Уолл-стрит попытались добиться от него справки о состоянии здоровья. Питер Льюис не любит ходить по врачам, поэтому отправил аналитикам записку следующего содержания:
«1. Я чувствую себя прекрасно.
2. Я проплываю милю каждый день.
3. Я не женат, поэтому много трахаюсь». [138]
138
Ничто не гарантировано. В ноябре 2006 года, когда мы работали над этой книгой, у Питера Льюиса случился сердечный приступ.
Первая волна фанка убила компании, не обладавшие достаточно узким фокусом. Конгломераты, менеджеры которых не могли убедить рынок, что синергия реальнее НЛО, были порублены на куски. Вторая волна фанка уже отрывает лишние процессы и виды деятельности от недостаточно глубоко специализированных компаний – и им придется адаптироваться или умереть. И совсем скоро жертвами фанка могут стать организации, деятельность которых не направлена на определенное племя. Выживут только сфокусированные.
Фанки-корпорация обладает рычагами для достижения целей
Вторым важнейшим аспектом деятельности фанки-корпорации является ее леверидж. [139] Не так давно многие менеджеры и корпорации пытались решать загадки бизнеса путем безудержной минимизации всего подряд: уровня бюрократии, числа сотрудников и времени исполнения. Теперь же возникла необходимость максимизации: ведь, сократившись до предела, сложно стать великими. В какой-то момент сокращение становится разрушительным. Не надо разносить компании в пыль. Как говорит Джеффри Пфеффер из Стэнфорда, «сокращение делает только одно: уменьшает компанию». Невозможно повысить ценность, просто снижая расходы или сокращая штаты. Менеджмент в стиле техасской резни бензопилой не приводит к росту доходов. Не переусердствуйте!
139
Leverage (англ.) – рычаг. В финансах – отношение заемных средств к собственным. Привлечение заемных средств позволяет добиваться увеличения возврата на собственный капитал. Леверидж иногда понимается шире и означает привлечение чужих средств для наращивания собственной мощи: финансовой, производственной и т. д. – или создание рычагов для достижения больших целей, реализации внутреннего и внешнего потенциала. Прим. перев.
Определив, что является основным видом деятельности вашей компании, в чем ее главная сила и какая у нее целевая аудитория, создайте рычаг для своих основных ресурсов. Фанки-корпорации нужно перейти от корпоративной липосакции и анорексии к корпоративному бодибилдингу – избавлению от жира путем наращивания мускулов.
В эру машин леверидж часто означал диверсификацию: для производства различных товаров требуются разные машины. Но в мире, где правит интеллект, знания компании могут быть использованы для работы в различных отраслях, причем производство как таковое создавать для этого не нужно. Как было замечено ранее, результат будет достаточно размытым. Глобальные взаимосвязи в обществе вынуждают фирмы создавать новые пути развития своих ресурсов, а всеобщая компьютеризация предоставляет для этого многочисленные возможности. Так же как и фокусирование, создание рычага – трехэтапный процесс.
Внутренний рычаг
Проблема большинства организаций не в том, что у них мало знаний, а в том, что они не знают, что именно они знают. Знания разбросаны по всей организации, и никто не понимает, сколько их, как и куда они перемещаются и где концентрируются.
Чтобы добиться успеха, необходимо создать обучающуюся организацию. [140] Это требует прежде всего понимания и признания факта собственного несовершенства. И именно это слишком часто оказывается камнем преткновения для многих менеджеров и целых компаний. Им, пожалуй, стоит помнить определение креативности, данное Артуром Кестлером: «Вид обучения, в котором учитель и ученик – одно лицо».
140
Понятие «обучающаяся организация» в наше время используется где ни попадя, поэтому гуру в сфере обучения Крис Арджирис предлагает проверить, насколько правильно вы его используете, заменив антонимом «необучающаяся организация». Это не даст вам забыть о том, что следует поддерживать в компании необходимую атмосферу.
Создание обучающейся организации связано с ускорением передачи и переработки знаний. Болгарский ученый Георгий Лозанов осознал это при разработке своих методов ускоренного образования еще в 1970-х годах. Процесс начинается со свободного перетока знаний внутри организации. При этом знание нужно накапливать не каждому по отдельности, а всем сразу. Это кажется банальным, но позвольте задать вам три вопроса:
1. Работают ли некоторые из ваших коллег лучше остальных?
2. Хотели бы вы, чтобы другие работали так же хорошо?
3. Что для этого делается?
Обучение не происходит автоматически: процессом нужно управлять. Скорость развития компании определяется скоростью не самых быстрых и смекалистых сотрудников, а самых медленных и неопытных. Стимулирование обучения – одна из основных задач любого руководителя. Структурные ограничения не должны быть этому помехой. Отдельные части организации должны быть отражением целого. Фанки-корпорация должна функционировать подобно человеческому мозгу.
Но создание обучающейся организации – лишь часть процесса. Потребители не платят компаниям (и даже университетам) просто за возможность обучения. Они открывают свои бумажники только для тех, кто может чему-нибудь научить их. Поэтому живя в режиме реального времени, мы должны максимально сократить время передачи знаний изнутри компании вовне. Как говорит Джек Уэлч, «способность организаций учиться и быстро трансформировать знания в действия является исключительным преимуществом в бизнесе».
До тех пор пока способностям не найдено применение, они, по сути, ничего не стоят. При этом создание обучающейся организации – дело недешевое: требуются инвестиции в информационные технологии, расходы на командировки, предоставление сотрудникам возможности работать вместе и так далее – все это стоит денег. Но важно задаться вопросом: можете ли вы позволить себе не делать этого? Или, как сказал один скандинавский предприниматель: «Если вы думаете, что компетентность затратна, попробуйте быть некомпетентным». [141]
141
Вам брошен вызов. Вы должны превратить структурный капитал организации в человеческий капитал. Станьте пылесосом компетентности! В отличие от обычной пыли компетентность не пропадет, когда вы ее вытянете изо всех углов. Просто попробуйте – и вы увидите результат.
Таким образом, важнейшей задачей любой организации становится превращение ключевых компетентов в ключевые компетенции. Фанки-фирма трансформирует человеческий капитал в структурный и обратно. Она собирает и анализирует весь опыт, накопленный ее лучшими сотрудниками и подразделениями, и дает возможность остальным обучаться, чтобы использовать полученные знания в интересах клиентов. Разумеется, этот процесс требует открытого обсуждения и общения на уровне всей организации (а также сети ее контрагентов). Возможно, основа будущего конкурентного преимущества будет связана с тем, кто, где, когда, с кем и по каким вопросам сможет участвовать в обсуждениях. Менеджер начинает напоминать ведущего ток-шоу. Вы сами должны решить, на кого хотите быть похожи – на Джерри Спрингера или на Опру Уинфри. Фанки-корпорация выстроена вокруг виртуальных и реальных форумов, где люди могут встречаться и общаться, а не на ячейках организационной структуры, разделенных непреодолимыми стенами.