Чтение онлайн

Если вы действительно инновационны, то можете себе позволить отделаться от некоторых из ваших клиентов. Для компаний убыточны в среднем около половины клиентов – проблема в том, что трудно узнать, кто именно убыточен. Разумеется, риск, связанный с потерей клиентов, огромен. Увеличение лояльности клиентов компании Ford на один процент стоит примерно 100 миллионов долларов прибыли в год. Сколько денег теряет ваша компания, если неудовлетворенный клиент решает никогда больше не возвращаться? Может быть, 500 долларов, а может быть, 5000 или даже 50 000.

Как ни парадоксально, при всем этом фанки-корпорация должна быть максимально кастоми-зирована, то есть должна предлагать продукцию с учетом требований каждой группы клиентов или даже каждого индивидуума. [150] Приходится выбирать. Иногда лучше проигнорировать явные требования клиента, чтобы произвести нечто радикально новое и революционное, но иногда стоит смотреть на него как на часть компании и подключать его к процессу создания продукта. В эпоху правления требовательных потребителей уже недостаточно просто декларировать свою преданность им.

Занимайтесь кастомизацией и не останавливайтесь на этом пути. Клейкие листочки Post-it от компании 3М имеют 18 цветов, 27 размеров, 56 форм и 20 ароматов. В общей сложности это дает около полумиллиона сочетаний. Грузовики SCANIA состоят из различных модулей и могут быть собраны в любых комбинациях по вашему индивидуальному заказу. А почему бы не создать собственную куклу или игрушку? Кукла Барби теперь выпускается в 15 000 вариаций. Гуру менеджмента были правы: массовая кастомизация – это детские игрушки. Можно менять одежду куклы, цвет ее глаз или кожи, прическу, аксессуары, имя… Нельзя изменить только ее знаменитые ноги. И все это за каких-то 40 долларов (в два раза дороже обычной цены). Чтобы получить куклу по индивидуальному заказу, нужно лишь заполнить специальный вопросник. Анне Пардуччи, вице-президент компании Mattel, выпускающей Барби, заявляет, что «задачей компании является создание базы данных детей для того, чтобы установить личные отношения со всеми этими девочками». Джордж Оруэлл, наверное, перевернулся в гробу, потому что 1984 год, описанный в его антиутопии, наступил на самом деле (хотя и чуть позже, чем он предполагал). Как вы думаете, что важнее для Mattel: центнеры кукольных атомов или их бренд и базы данных? Биты правят миром.

Ниши во фрагментированном мире становятся все мельче. Рост количества индивидуальных заказов вкупе с технологическим развитием и изменением ценностей приводит к тому, что микрорынки начинают преобладать над рынками массовыми. И этот процесс набирает силу. На следующем этапе мы придем к индивидуальному производству, индивидуальному маркетингу, еще чему-то индивидуальному. Для каждого клиента будет вырабатываться свое решение. И это уже происходит повсеместно. Мы вступаем в общество отношений «один на один». По смотритесь в зеркало: в нем отражается сегмент рынка, и размер такого сегмента типичен для общества изобилия. Новая логика требовательного потребителя проста: это ваши проблемы, как услужить мне, и я не такой, как другие.

Кастомизация проявляется во всех элементах предложения для клиента: индивидуальными становятся продукты, цены, часы работы, методы продвижения и так далее. Кастомизация тотальна. Телефонные компании и коммунальные службы позволяют нам самим разработать собственные тарифные планы. MTV создает разные программы и показывает разные рекламные ролики для различных регионов Европы.

Новшества в области производственного оборудования открывают новые возможности, позволяющие от массового производства перейти к гибкому, а затем и к полностью кастомизированному. Мы сможем производить больше изделий лучшего качества с меньшим количеством инструментов.

Кастомизация – это еще и вопрос времени, которое вы готовы уделить каждому клиенту. Когда и в течение какого времени вы готовы обслуживать ваших клиентов? В эру изобилия потребитель, а не вы решает, когда и как долго ему с вами общаться. Ваш единственный шанс выжить – это постараться создать бизнес, действительно работающий 24 часа в сутки, как это сделала Progressive Corp.

Стоит отметить, что иногда клиенты оказываются вашими лучшими консультантами (и к тому же недорогими с точки зрения затрат). У современного менеджера есть одно огромное преимущество: ни клиенты, ни его собственные сотрудники никогда еще не были такими умными. Разумный руководитель относится к ним как к самым ценным активам компании, а не как к идиотам. Правильнее всего было бы передать больше власти тем, кто ежедневно вовлечен в общение с клиентами. Бывший президент Scandinavian Airline Systems Ян Карлзон высказал мнение, что сотрудники, которые непосредственно контактируют с клиентом в момент, когда тот принимает решение о покупке, должны иметь максимальные полномочия, чтобы управлять ситуацией.

«Все, что можно компьютеризировать, можно кастоми-зировать», – считает Джозеф Пайн, автор книги «Массовая кастомизация». И это правда. В большей или меньшей степени кастомизировано может быть почти все.

Может быть, вам и не нужны джинсы или постельное белье, сшитые по индивидуальному заказу. Фанки-фирма нужна не всем. Мы ведем речь о суперспециализации и максимально узком фокусе. И кто-то заплатит за наши усилия, хотя кастомизация и не всегда затратна. Компания по аренде машин Hertz обнаружила, что деятельность по индивидуальным запросам клиентов по программе Gold обходится дешевле, чем предоставление стандартных услуг.

Радикальные преобразования требуют еще большей персонализа-ции деятельности компании. Оскар Уайльд был прав, заметив, что последовательность есть последнее прибежище людей без воображения. Фанки-корпорация успешна благодаря своей непоследовательности, гетерогенности и внутреннему разнообразию. Она рада людям, готовым бросить вызов существующему положению вещей и отказаться от существующих норм и правил. Она отказывается играть в похожесть. Она не любит караоке.

Люди обычно хорошо относятся к разнообразию, предполагая, что оно создает лучшую атмосферу и способствует равноправию. Однако таких аргументов недостаточно для того, чтобы типичный менеджер стал из-за этого менять состав своей команды. Мы же хотим представить вам три убедительных экономических доказательства выгодности разнообразия:

1. С = D Ч 2, где С – изобретательность, а D – разнообразие. Отсутствие разнообразия часто выливается в однотипное мышление, приводит к интеллектуальным запорам. Все знают, что думают другие, – так какой же смысл с ними что-то обсуждать? Притягиваются противоположности. Новаторство возникает в результате конструктивного несогласия и напряжения. Компания под названием «Какофония Inc.» заменяет спокойствие творческим хаосом.

2. Рост разнообразия обычно приводит к снижению среднего показателя эффективности системы, но одновременно увеличивает среднее отклонение. Проблема компании «Постоянство Inc.» заключается в том, что в мире, где победитель забирает все, конкуренция идет не по среднему показателю, а по величине отклонения. Даже если ваши средние показатели невысоки, вы сможете победить конкурента, у которого нет уникальных идей.

3. Чтобы обеспечить успех, организация компании должна отражать многосложность окружающей среды. Ученые называют это законом необходимого разнообразия. На практике это означает, что если ваши поставщики расположены в другой стране, то это должно найти отражение в вашей структуре. Если большинство ваших клиентов – иммигранты, это тоже должно найти свое отражение. Если среди ваших клиентов растет доля женщин, это тоже должно отразиться на вашей структуре. ЕВАлюция!

К сожалению, многие фирмы настолько замыкаются на себе подобных, что это начинает напоминать инцест, и порой кажется, что следующий человек, который войдет в дверь, будет с огромной головой, красными волосами и третьим глазом посреди лба.: [151] Некоторые организации напоминают анабаптистов [152] все выглядят как близнецы и надеются остановить время. Не стоит ждать инноваций от компаний, в которых у 90 процентов сотрудников один и тот же пол, примерно одинаковый возраст, сходное образование, единый стиль одежды и все сотрудники любят гольф. Даже если они выезжают на ежегодные стратегические конференции куда-нибудь на Средиземноморье или в Альпы, где пытаются представить себя креативными, дикими и сумасшедшими, обычно это у них плохо получается. Компания, руководство которой представлено финнами мужского пола в возрасте 55 лет, просто не сможет создать идею, хоть сколько-нибудь близкую молодой лесбиянке нескандинавского происхождения, исповедующей ислам. Возьмут ли такие руководители на работу лесбиянок-мусульманок? Разумеется, нет. Посмотрите на своих коллег – не слишком ли одинаков крой их костюмов?