Чтение онлайн

Но создание рычага связано не только с распространением знаний в организации и превращением компетентов в компетенции; знание должно преобразовываться в формы, позволяющие организации зарабатывать деньги. Подобно любому физическому объекту, знания имеют три состояния: газообразное, текучее и твердое. Газ – это мысли в нашей голове. В текучее состояние они переходят, когда мы начинаем что-то обсуждать с другими. Твердые знания – это знания, которые воплотились в наших предложениях для клиентов, процессах и системах. В действительности автомобиль, компьютер, программа и все остальное – это не что иное, как выкристаллизованная, «замороженная» креативность. Другими словами, у нас есть идея (газ), мы начинаем ее обсуждать (текучая жидкость) и создаем новый продукт (твердое тело).

Чем тверже знания, тем больше денег можно на них заработать. Занимаясь «кристаллизацией» продуктов из идей, мы создаем дополнительные возможности для увеличения экономии на масштабе. Возьмем, к примеру, консультанта. Путешествуя по всему миру как свободный агент, наполненный «жидким» знанием, консультант может заработать неплохие деньги. Но, написав бестселлер по вопросам менеджмента или разработав информационную систему управления, то есть «заморозив» знания, он может воспользоваться преимуществами почти бесплатного воспроизводства. [142]

Проблема заключается в том, что товар легко разобрать на части и скопировать. И чем лучше наше предложение «заморожено», тем легче его скопировать. Мы больше не можем доверять свою защиту системе патентов. Мы можем полагаться только на свою способность выстраивать процессы, позволяющие осуществлять «глубокую заморозку» новых кусочков наших знаний быстрее остальных – тем самым перемещая знания изнутри вовне. Но можно поступить иначе: дополнять наши «замороженные» знания «текучими» или «газообразными» продуктами – то есть продавать «товаро-услу-ги» или «услуго-товары». Подумайте о GE, Xerox и IBM. У каждой из этих компаний продукт, который прежде считался основным, теперь превратился во вспомогательный. Gartnet Group, эксперт по информационным технологиям, предсказывала, что в 2003 году до 46 процентов от доходов IBM будут составлять услуги. Она была права: эта цифра превысила 50 процентов; а в 2004 году, как мы уже упоминали выше, компания продала свой бизнес по производству компьютеров китайской фирме Lenovo. Однако реальный путь повышения конкурентоспособности состоит в том, чтобы комбинировать, разъединять и соединять по-новому различные виды ноу-хау, то есть предлагать «про-дук-ты через дефис».

Крайне важно понимание того, как именно можно создать и использовать рычаг знаний внутри организации. Но это не означает создания специального отдела по управлению знаниями или обучением. Многие фирмы на Западе вновь и вновь повторяют одну и ту же ошибку, пытаясь догнать японцев по качеству продукции: создают специальные отделы по управлению качеством. Повесив всю ответственность на нескольких специально отобранных людей, в итоге они получают группу суетящихся инженеров и управленцев, безуспешно пытающихся решить все проблемы компании. Помогает ли это? Да нисколько. Избегайте подобной ошибки. Ответственность за знания должна стать частью рабочего процесса каждого сотрудника. Не занимайтесь управлением знаниями – сделайте так, чтобы сам процесс управления был основан на знаниях.

Рычаг может быть не только внутренним. Концентрируясь на своих основных способностях и опираясь на ключевых компетентов, фанки-фирмы выходят в новые отрасли – при этом не пытаясь контролировать все процессы изнутри.

Что происходило примерно 85 лет назад? Компания Ford, основанная в начале ХХ века, пыталась контролировать производство всех основных компонентов. Для производства автомобиля нужен металл – значит, нужны рудники. Шины делаются из резины – значит, нужно инвестировать в плантации каучуконосов. Ford превратился в конгломерат. Вместо того чтобы думать о том, как применить рычаг своих уникальных способностей в других областях, компания была одержима идеей контроля над производством абсолютно всех материалов, необходимых для выпуска конечного продукта. [143]

Новая логика предполагает не только концентрацию на своей компетенции, но и использование имеющихся навыков в других отраслях. Сегодня можно говорить по меньшей мере о трех уровнях отраслевого рычага.

Первый уровень – ориентированность на что-либо. Понимая потребности определенного племени и концентрируясь на их удовлетворении, компания может использовать знания для того, чтобы предлагать своим потребителям еще больше. Но при этом необходимо быть с ними на одной волне. Например, рэп/хип-хоп-группа Beastie Boys предлагает своим поклонникам не только компакт-диски и концерты, но и журналы, футболки и даже радиостанцию. По тому же пути идут звезда рэпа Пи-Дидди (ранее известный как Пафф Дэдди, урожденный Шон Комбс) и британская группа Underworld, предлагающие собственные коллекции одежды. Они следуют за своим племенем.

Но мы с вами находимся в информационных джунглях. А это такое место, в котором старина Генри почувствовал бы себя так же «комфортно», как Дэвид Бекхэм на поле с бейсбольной битой в руках.

Второй уровень – брендирование. Это делает Marlboro. Это делает Coca-Cola. Это делает Disney. Все они используют свой бренд для выпуска книг, сувениров и продвижения тематических парков. Посмотрите на Ричарда Брэнсона из Virgin, который занимается почти всем: авиалиниями, железными дорогами, коллекциями одежды, косметикой, пенсионными фондами и интернет-услугами. Его компания тщательно оценивает применимость своих ключевых ценностей для каждой потенциальной новой отрасли. Для Virgin предложение нового вида услуг должно означать:

Руководство Virgin говорит, что 90 процентов рассматриваемых ими проектов потенциально крайне прибыльны, но если они не соответствуют вышеприведенным параметрам, то отвергаются. Брэнсон и его коллеги понимают, что бренд – это больше чем название фирмы или логотип. Это обещание и договоренность с каждым из клиентов компании. Если хотя бы одно из ваших предложений не дало им ожидаемого, они перестанут покупать у вас и все остальное.

И третий уровень – конкуренция на основе компетенции. Honda вообще-то занимается двигателями, однако использует накопленные знания в производстве автомобилей, мотоциклов и прочего. Компания 3М – специалист в области клейких материалов. Японская компания КАО – крупный игрок на рынке средств личной гигиены (подгузники, шампуни, лосьоны и т. д.); помимо этого несколько лет назад она также являлась лидером рынка компьютерных дискет. Лосьоны и дискеты? Логика покажется не столь странной, если вы узнаете, что компания считает себя экспертом в области снижения трения. А взгляните на AT&T, которая считает себя лучшей в области обработки электронных транзакций. У компании отличный бренд, а отношения с клиентами отличаются постоянством и доверием. Сложите вместе все эти факторы, и вы поймете, почему компания решила выйти на рынок кредитных карт.

Понятно и то, что рычаг должен быть международным. Фанки-корпорация – глобальная корпорация. Но «глобальная» не обязательно значит «большая». Карликовые международные компании типа Legshow уже повсюду вокруг нас. В следующий раз, когда вы отправитесь к стоматологу, обратите внимание на трубочку, с помощью которой отсасывается слюна. С 50-процентной вероятностью она выпущена подразделением шведской фирмы Bergman & Beving. Это подразделение имеет долю в 50 процентах глобального рынка таких трубочек. А сколько сотрудников в подразделении? Меньше двух тысяч. Если вы работаете в компании, которая владеет половиной мирового рынка, вы действительно чувствуете себя сотрудником международной фирмы. А чувствуют ли себя так же сотни тысяч сотрудников Siemens?

Хотя глобализация уже стала реальной, организационная структура многих компаний этого никак не учитывает. [144] У многих компаний есть доступ к мировым рынкам через экспорт, другие владеют активами в виде зарубежных подразделений, однако очень и очень немногим удалось создать глобальные административные структуры и системы.

Размер каждой страны на этой карте отображает отношение численности ее населения к общей численности населения Земли.