Чтение онлайн

Вследствие ураганной активности в образовательной сфере серьезные изменения претерпела сама природа обучения – и эти изменения будут продолжаться. Обучение все чаще воспринимается как пожизненное занятие – хотя каждый и вкладывает в это собственный смысл – и все более индивидуализируется.

Поскольку многие виды знания трудно передать словами, образование не может быть ограничено пределами учебной аудитории. Необходимо учиться прямо на рабочем месте. Рабочее место должно быть не только гоночной трассой, но и заправочной станцией для мозгов. Чтение книги и прослушивание лекций должно совмещаться с улучшением рабочих процессов и общением с коллегами. Развитие тесно связано с наставничеством и передачей знаний ученикам, и задача лидеров – создавать новых лидеров. Лидеры должны быть буквально переполнены знаниями и передавать их другим. Больше нет разницы между учебой, работой и жизнью – это части одного процесса.

Сегодня компании способны адекватно реагировать на жалобы, требования и разнообразные пожелания своих ключевых клиентов в течение нескольких часов или даже минут. А вот предложения и вопросы ключевых компетентов – звезд компании, которые по каким-то причинам не являются руководителями высшего звена, – зачастую никто не принимает всерьез. Однако вспомните, что сказал Ларри Боссиди из Allied Signal: «В конечном счете мы делаем ставку на людей, а не на стратегии». Относятся ли в вашей компании к сотрудникам как к инвесторам? Ведь именно они являются инвесторами интеллектуального капитала, каждый день отдавая себя работе. А если они перестанут это делать, вы исчезнете довольно-таки быстро. Надо обращаться с сотрудниками как с добровольцами. Не попросить ли Красный Крест или Армию спасения поделиться своими секретами в этом направлении?

Отсутствие внимания к работникам со стороны компании – проблема скорее компании, чем ее сотрудников. Организацию можно выбросить за ненадобностью, а звезды будут продолжать сиять. Если по какой-либо причине CNN вылетит в трубу, это не будет фатальным для Ларри Кинга. Если обанкротится Alessi, то дизайнер Филип Старк, возможно, уронит слезинку, но очень скоро снова окажется в центре внимания. Если Harvard Business School прикроет лавочку, профессор Розабет Мосс Кантер моментально найдет себе другую работу. Если Warner вдруг окажется на грани катастрофы, Артист, Ранее Известный Как Принс, а теперь называемый просто Символ, [173] едва ли лишится сна. [174] В эпоху избыточности капитала позиции Ларри, Филипа, Розабет и Символа усиливаются с каждым часом, с каждой минутой, с каждой секундой. Талант – единственное, что заставляет сегодня капитал плясать. И не через раз, а постоянно – пляска святого Витта в режиме нон-стоп.

Человек не развесной товар. Люди разные. Каждый уникален, и это проявляется во всем. Но перемены требуют времени. Так, автомобильной промышленности понадобилось почти сто лет, чтобы понять, что женщина – это не мини-мужчина. Во фрагментированной фанки-деревне мы можем говорить о еще более детальной дифференциации людей и их потребностей. О чем бы мы ни говорили, все начинает сводиться к отношениям один на один.

Либо вы научитесь управлять такой дифференциацией, либо в какой-то момент заметите, что ваши самые ценные активы уходят, закрывая за собой дверь. Если вы сначала предоставляете людям возможность учиться, а потом обращаетесь с ними как с идиотами или безликим человеческим ресурсом, вас покинут самые лучшие. Образование без учета личных предпочтений – это безвозвратные затраты, а не инвестиции.

Чтобы привлечь и удержать лучших, надо обращаться с ними как с личностями, индивидуумами. [175] Слово «индивидуум» по-латыни означает «неделимый». Раз мы движемся к руководству по принципу «один на один», значит, все должно быть персонализировано. Каждого сотрудника компании можно по-особому оценивать, вознаграждать, мотивировать, со всеми общаться по-разному. В компаниях, признанных самыми желанными местами работы в США, сотрудникам могут предлагаться даже такие услуги, как массаж на рабочем месте, химчистка или личный посыльный. Мы все неповторимы.

Крайне успешная компания – разработчик программного обеспечения SAS Institute из Северной Каролины не ограничивает количество дней оплачиваемого больничного листа. Вы можете даже оставаться дома, если заболел кто-то из родственников. Компания больше всех в штате расходует на уход сотрудников за детьми. Ее сотрудники работают всего по 35 часов в неделю, а в столовой есть специальные стульчики для младенцев. Считаете это баловством? В общем-то это так. Однако если вы не умеете баловать своих собственных сотрудников, то не сможете баловать и своих клиентов – а значит, не пройдете в отношениях с ними на один шажок дальше, чем конкуренты, чтобы вырасти в их глазах.

В разное время разные вещи по-разному влияют на людей. То, что заставляет работать лично вас, совершенно не мотивирует меня, а то, что мотивирует ваших коллег, абсолютно не работает в нашей фирме. Чтобы избежать полного хаоса, фанки-организации должны апеллировать к группам, представители которых имеют некую общность во взглядах. Вспомните примеры Southwest Airlines и McKinsey. Наименьший общий знаменатель не мешает людям существенно отличаться по всем основным показателям. Вы скажете: «Но все-таки мы работаем не с друзьями, не с теми, кто на одной волне с нами». Однако кого бы вы предпочли сменить – работодателя или друзей?

Такие ценности не обязательно связаны с деньгами. «Многие организации склонны думать, что их сотрудники работают только ради денег. Если вы относитесь к сотрудникам – к активу, обладающему знанием, – как к подопытной крысе, то вряд ли стоит ждать максимальной самоотдачи с их стороны», – говорит гуру в вопросах стратегии Гари Хэмел. Вместо того чтобы получать детализированные должностные инструкции, сотрудники сами должны инструктировать менеджеров насчет того, как их правильно мотивировать.

Согласно широко известной иерархии человеческих потребностей по Маслоу мы все начинаем с удовлетворения голода, а затем постепенно поднимаемся до уровня решения вопросов самореализации. Сегодня все наоборот: многие сначала стремятся к самореализации, а уже затем – ко всему остальному. Они готовы голодать несколько недель, чтобы купить произведение искусства, горный велосипед BMW, компьютер, клевый прикид от We are T e Superlative Conspiracy (WESC) или поездку в Гималаи.

Мотивация все больше базируется на нематериальных ценностях. Раньше лояльность можно было купить: работодатель предлагал постепенное продвижение вверх по служебной лестнице, достойную зарплату и гарантированное рабочее место; сотрудник взамен гарантировал безграничную преданность и усердный постоянный труд. Теперь же лояльность определяется ценностями. Как говорит Джек Уэлч, «если вы удалите опорную систему кадровой иерархии и уровней управления, людям придется изменить свои привычки и ожидания, иначе их захлестнет стресс». Трудность для организации состоит в том, что ценности сложнее, чем деньги: их нельзя просто впихнуть в миссию компании или аккуратно выгравировать на табличке при входе в офис. И их нельзя выдумать: либо они есть, либо нет.

Выработав систему ценностей и донеся ее до сотрудников, организация приходит к автоматическому отбору: она начинает притягивать только тех людей, которые разделяют ее мировоззрение. Неопределенность ценностей означает, что вы не знаете, кто именно придет к вам наниматься. Помните: это не рынок покупателей. Выбирают здесь звезды. Они работают только на те компании, чьи системы ценностей совпадают с их собственными. Если они не хотят работать на компанию, не заботящуюся об экологии, они просто не будут этого делать. В конце концов, они хотят открыто смотреть в глаза своим друзьям и близким и не желают, чтобы при упоминании имени их работодателя в воздухе повисала неловкая пауза. «Сегодня мы ценим миссию компании и стиль ее работы не меньше, чем собственную возможность сидеть за большим столом и иметь карьерные перспективы, – говорит издатель Ричард Стагг. – Кто, едва встав с кровати, сразу начинает стремиться к туманной корпоративной цели? Если же компания наполняет реальным смыслом каждодневную работу сотрудников и предоставляет им возможности для разработки их собственных идей, то это, пожалуй, неплохое место для работы».

До сих пор нам было привычно разнообразие контрактов на рынках – но только не на рынке труда. Стандартные контракты, приемлемые для массового производства, едва ли годятся для компании, под крышей которой собраны наполненные идеями головы сотрудников, находящихся тут по разным причинам. Звезды хотят индивидуального графика работы, индивидуального вознаграждения, индивидуальной дополнительной компенсации, особой офисной мебели и так далее. И звездами могут быть не только высшие руководители, но и уборщики, программисты, учителя, торговые представители – все, кто действительно хорош в своей работе.