Чтение онлайн

На этот вопрос есть только один ответ, потому что на самом деле выбора уже нет. Нормальность – это дорога в никуда. Если мы хотим вести себя как другие, то увидим и услышим то же самое, наймем таких же людей с теми же идеями, а в результате получим идентичные товары или услуги. Мы утонем в море нормальности, и компания «Норма Inc.» разорится.

Монополии создаются ненормальностью – вот где исток наших 15 минут на вершине капиталистической славы. И если странноватость – это единственная дорога к богатству, подумайте еще раз, присущ ли вашей организации этот фактор. А если да, то достаточно ли высок его уровень? Возможности ждут, чтобы их открыли, но искать их надо в нехоженых местах, а не там, где конкуренты побывали уже 343 раза. Иначе мы обречены видеть то, что другие уже видели раньше. Деньги делают монополисты.

Если вы не верите, взгляните на эволюцию конкурентоспособности. Вначале конкурентное преимущество зависело от местоположения: доступ к тому или иному сырью обеспечивал компании особые преимущества, позволяя ей создавать временные монополии. Компании XIX века эксплуатировали доступ к нефти, лесу, рудникам и так далее, что позволило семьям Рокфеллеров и Гетти нереально разбогатеть. Это был вопрос поиска и эксплуатации Клондайков по всему миру.

Но капиталистическая экономика жестока. Вскоре свободный рынок сырья положил конец использованию местоположения как единственного источника конкурентного преимущества. Инновации и технологии вкупе с доступом к капиталу стали новыми основаниями для дифференциации. Конкурентное преимущество стало переходить к тем, кто способен получить большую ценность при тех же вложениях. В результате на рубеже XX века в мире бизнеса господствовали лишь несколько капиталистов и множество изобретательных предпринимателей, таких как семья Валленберг, Томас Эдисон, Джон Морган, Альфред Нобель, семья Ротшильд и Отто Дизель. Казалось, победила изобретательность.

Но рынок снова нанес ответный удар. Продукты копировались, а патенты на них рано или поздно истекали либо выкупались. Как только инновации становились общим достоянием, конкурентное преимущество исчезало.

Тогда и наступила эра организаций. Ее первопроходцы в США Альфред Слоан и Генри Дюпон создали дивизиональные компании, разбив крупные структуры на меньшие, ориентированные на один товар, что позволяло постоянно укреплять технологические преимущества. Эта организационная инновация превратилась в основную модель для большинства крупных фирм США, что и позволило им завоевать мир. Учитывая тот факт, что все компании на тот момент использовали сходные технологии, упор на новую организационную модель был вполне оправданным. Те, кто внедрил эффективные организационные структуры, достигли успеха. Позже модель была адаптирована европейскими компаниями – и началась эра горизонтальной международной конкуренции.

Развитие во второй половине XX века целого ряда организационных инноваций позволило создать большие и малые временные монополии. К таким инновациям можно отнести Just-in-time (JIT), реинжиниринг, управление по целям, тотальное управление качеством (TQM), «управление прогуливаясь», канбан, бенчмаркинг, матричное управление, аутсорсинг, даунсайзинг, стратегические альянсы, бережливое производство… Каждый из элементов этого списка придал новые краски конкурентному преимуществу первопроходцев. Для большинства же, как это обычно и бывает, свет инноваций оказался лишь отдаленным и мимолетным проблеском.

Организации на этом не остановились. Уходят в прошлое бюрократические организации, описанные почти столетие назад Максом Вебером. Сегодня ваша фирма может напоминать черничный пирог, рыболовную сеть, трилистник, газель или даже спагетти в кипятке. Большинство современных фирм продолжает строить конкурентное преимущество на развитии организации, сохраняя плодотворный баланс между эксплуатацией имеющегося и созданием нового.

В мире изобилия наблюдается дефицит инноваций. Компании, менеджеры и обычные люди обладают способностью слепо идти друг за другом, подобно леммингам, следование которых за лидером может закончиться в пропасти. Пытаясь найти организационное вдохновение, компании обращаются к международным консалтинговым компаниям. Они видели, что конкурент провел реинжиниринг производства, и нанимают консультанта, который сделает то же самое для них. Костяшки домино начинают падать одна за другой. В итоге все компании в отрасли проводят реинжиниринг; консультанты счастливы. Но крайне сложно создать конкурентное преимущество, повторяя шаги конкурентов. McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Gap Gemini и многие другие вносят свой вклад в унификацию организационных решений по всему миру и нивелирование различий.

Кроме того, вспомните о студентах МВА и обладателях научных степеней, оседающих в компаниях по всему миру. Обладая разной компетенцией, они тем не менее имеют одинаковые глобальные стандарты. И уже не важно, поступаете вы в бизнес-школу или институт в Москве, Маниле, Сиэтле или Сан-Себастьяне. Вы изучаете одни и те же модели по одним и тем же книгам и учите одинаковые формулы. Студентов выпускают на волю, вооружив их одинаковыми рецептами успеха.

Подобным же образом кто-то смог получить преимущество при появлении информационных технологий. Но, обмотавшись проводами, компании стали еще более похожими друг на друга. [188] Это типичное свойство технологий. Вспомните, что произошло с автомобилями, когда при их проектировании стали использовать аэродинамические трубы, а затем CAD / САМ [189] Когда мы были детьми, мы угадывали марки проезжавших мимо автомобилей. Кто сегодня способен уловить разницу между моделями машин? Караоке повсюду. Одинаковость – это факт. Ericsson имеет, возможно, самую передовую технологию в мире; он должен стать первопроходцем и в вопросах менеджмента. Фирме нужны самые лучшие информационные технологии, которые только можно купить за деньги, и лучшие люди на рынке труда. Ericsson должен работать с лучшими в мире, а не с ближайшими поставщиками. И все это необходимо. Выбора нет. В то же время этого недостаточно, потому что Nokia тоже делает это. LG делает это. Motorola делает это. Sony делает это. Samsung и Ningbo Bird делают это. Они все делают это.

В такой ситуации конкурентоспособность не может более строиться только на местоположении, технологических инновациях или организационной структуре: любое преимущество, связанное с этими факторами, будет недолговечным. Настоящая конкурентоспособность должна быть построена на том, о чем все знают, но что редко обсуждают в деловом общении, – на эмоциях и воображении.

Снятие последнего табу означает уничтожение традиции, в соответствии с которой люди рассматривались либо как еще один фактор производства (человеческий ресурс), либо как безымянные потребители. Людям не нравится, когда их обезличивают; они хотят, чтобы их замечали и признавали их индивидуальность. Нужно расширять свои организационные структуры, чтобы они сливались с племенами потребителей, открывая доступ к их тайным сокровищам. Пора конкурировать на основе чувств и фантазии, эмоций и воображения. [190]

Большинство людей, как клиентов, так и сотрудников, руководствуются – или в принципе могут руководствоваться – соображениями, выходящими за рамки экономических. Как сказал Альберто Алесси, основатель одноименной компании, «у людей есть сильная потребность в искусстве и поэзии, которую индустрия пока не понимает». Алесси оценивает свои ершики для унитаза примерно в 40 долларов – его успех говорит о том, что, видимо, он что-то делает правильно.

Внутри любой эмоции спрятаны деньги. Мы не считаем, что это странно или нелепо. Возможно, это антитеза прежней коммерческой логике, но это не антикоммерциализм. Это новый коммерциализм. Не фарс, а фанк. Поэзия и прибыль не исключают друг друга. Если бы современный бизнес имел дело только с битами, интеллектом и брендами – зачем бы тогда Citibank сотрудничал с Элтоном Джоном? Зачем Motorola и Microsof входили в партнерство с Rolling Stones? Зачем Miller вошел в альянс с МС Хаммером? И почему H&M дружит с Мадонной? Ответ прост и мелодичен: флюиды и вибрации.

Даже традиционные промышленные фирмы вынуждены признать, что дальнейший их путь лежит через эмоции и воображение. Послушайте, что говорит один из ведущих дизайнеров компании Ford: «В прошлом мы концентрировались на собственной функциональной эффективности. Теперь наш фокус сместился вовне и направлен на достижение эмоциональной удовлетворенности потребителя». Что сказал бы на это старик Генри Форд? Мы полагаем, что, если бы такое видение помогало снизить себестоимость и увеличить объемы сбыта, Генри тотчас ухватился бы за эту концепцию. Капиталисты всегда превращаются в гуманистов, если это прибыльно.