Чтение онлайн

Руководитель другой крупной американской корпорации, используя ту же логику, вручал награду «За лучшую неудачу» на ежегодной встрече топ-менеджеров компании. Челюсть отвисает при одной только мысли об этом. Такие действия отражают культурный сдвиг: ведь всего за пару лет до этого о крупных неудачах компании, особенно получивших огласку, старались забыть как можно скорее, и уж ни в коем случае они не награждались.

Давно признан тот факт, что учиться на собственных ошибках более эффективно, чем на успехах. «Большую часть своих знаний я почерпнул не из книг, а из собственного горького опыта. Я учился на маленьких катастрофах», – признается Чарлз Хэнди. И он не одинок. Большинство из нас набираются знаний, следуя по опасному пути. Если бы в мире существовали публичные конкурсы с призами «За лучшую неудачу», то любому из нас нашлось бы что представить на них.

Неудачи случаются. Доверяйте людям – и неудачи будут приводить к более продуктивным результатам. Мы не говорим, что нужно подталкивать подчиненных к рискованным шагам во имя риска как такового. Скорее речь идет о снижении риска при принятии решений. Как свидетельствуют опыты компании Decision Research, изучающей стратегии управления риском, люди легче идут на риск, когда чувствуют, что делают это добровольно, что решения понятны и поддаются контролю, а ответственность за последствия распределена равномерно. И наоборот: люди не склонны рисковать, если не до конца понимают, что происходит, и чувствуют, что вся ответственность в случае неудачи ляжет на их собственные плечи.

Дайте людям свободу – и они сами найдут неординарные обходные пути. Дайте людям время на размышления и отдых – и вы удивитесь, насколько творческими могут быть их решения. Именно такой подход исповедует компания 3М, позволяя своим исследователям до 15 процентов времени тратить на их собственные проекты. Эти 15 процентов иногда называют бутлегерскими. [171] Такая политика служит источником конкурентного преимущества: благодаря ей было создано и реализовано множество прекрасных идей – наиболее известным примером являются клейкие листочки Post-it.

Такая политика побуждает исследователей идти глубже и дальше. Фуджио Митари, президент и руководитель Canon, сказал:

«Если кто-то говорит, что наша идея безумна, значит, мы должны ее реализовать. Потому что если о ней отзываются как о просто хорошей, то, скорее всего, ее уже кто-то реализует». В том же духе высказался и нобелевский лауреат Арно Пензиас из Bell Labs: «Плохой продукт – это тот продукт, против которого не выступает ни один сотрудник создающей его компании».

Директор по развитию в стремлении к улучшению.

Вы должны создать бурлящую смесь, в которой идеи готовятся к употреблению. «Наша цель – породить как можно больше идей, и одна из тысячи, возможно, сработает, – объясняет создатель Post-it Арт Фрай. – Идея может не подходить вашей компании, зато идеально подойдет другой. Создание нового продукта напоминает сборку мозаики из сырья и материалов, каналов дистрибуции, законодательства и капиталовложений. Если что-то из этого не подходит к остальному, то проваливается весь проект. Ваша часть работы может быть сделана прекрасно, однако если кто-то из вашей команды упускает мяч, то все усилия напрасны».

В эру изобилия никто не может почивать на лаврах. Ин-новационность – это соревнование с самим собой. Главное послание для отделов развития компаний в Кремниевой долине – «Сделайте так, чтобы вчерашняя идея сегодня уже устарела». Большинству компаний не нужны дополнительные генеральные директора, однако никому не помешает парочка «генеральных разрушителей» – людей, способных создавать новые источники дохода, хороня тем самым прежние. Если вы боитесь совершать такие акты саморазрушения, то будьте уверены, что за вас это сделают конкуренты. Съешьте свой обед сами, пока его не съел кто-то другой. Или, как сказал более 200 лет назад Адам Смит, «чтобы сделать страну богатой, очень многое нужно превратить в руины». Эта логика вполне применима к любой компании, вне зависимости от ее возраста, размера, отрасли или страны происхождения.

В мире, где правит интеллект, следует изменить определение образования и профессиональной подготовки. До сих пор считалась нормальной передозировка знаний в возрасте до 25 лет. Считалось, что, загрузившись знаниями в раннем возрасте, можно легко прожить следующие лет сорок под этим образовательным кайфом, а после этого мы все равно уже будем никому не нужны.

Такой подход к обучению привел к тому, что большинство людей не считают необходимым учиться в течение всей жизни. Образование было общим и одинаковым для всех, а не индивидуальным и специализированным. Не придавалось значения тому факту, что образование – это не просто заполнение голов данными. Образование – это эмоции и душа. Образование – дело личное.

В мире, где конкурентное преимущество смещается в нематериальную сферу, где борьба идет между уровнями интеллекта, образование должно стать непрерывным и пожизненным. С его помощью ведется конкурентная борьба. Каждое рабочее место должно стать учебной аудиторией. Если вы хотите привлечь и удержать лучших людей, вы должны их учить. Или, как сказал Джеймс Симс, глава Cambridge Technology Partners: «Большинство людей в течение карьеры сменят до семи работодателей, рассматривая их как инвесторов в развитие своей карьеры». Компания Симса тратит 7 процентов оборота на обучение сотрудников – в 18 раз больше, чем средняя американская компания.

На самом деле сотрудники компаний аккумулируют знания быстрее, чем научные учреждения, – причем не на 100 процентов, а на 10 000 (то есть в 100 раз больше).

Компании создают собственные корпоративные университеты. [172] В мире существуют тысячи таких заведений, практически во всех отраслях. Поначалу может показаться, что, даже зная об этой тенденции, Гарвард может спать спокойно. Возможно, McDonalds’ Hamburger University в городе Оак-Брук, штат Иллинойс, и не выглядит академически привлекательным. Однако более чем за 45 лет своего существования он выпустил свыше 80 000 специалистов, а в его штате есть 30 преподавателей, ведущих программы на 22 языках.

Скептики могут пожимать плечами по поводу самой идеи Hamburger University или Disney University, но стремительный рост количества подобных учебных заведений показывает, что крупные корпорации настроены очень серьезно. Возможно, самым изве стным является корпоративный университет компании Motorola. Motorola University, называемый в самой компании «инструментом обновления», обеспечивает 550 тысяч студенто-дней в год и стоит 170 миллионов долларов. Каждый из 139 тысяч сотрудников компании должен получить не менее 40 часов тренинга в год. Компания также разработала собственную программу международного MBA. Затраты оправдывают себя: Motorola подсчитала, что каждый доллар, вложенный в тренинги сотрудников, приносит 33 доллара прибыли.

Под давлением изменяющихся требований к образованию изменяются и сами образовательные учреждения. «Университетам не выжить. Будущее – за границей университетских городков, за пределами учебных аудиторий. Заочное обучение набирает обороты», – говорит не кто-нибудь, а мудрец Питер Друкер. Уже в 1984 году футуристы Стэн Дэвис и Джим Боткин предсказывали: «Школа будущего – это не здание, да в общем-то и не школа».

Технологии революционизируют образование. Традиционные учебные учреждения – университеты и бизнес-школы – ничего не смогли сделать, когда новички перехватили инициативу. Скоро все крупнейшие корпорации будут вовлечены в образовательный процесс. Медиагруппа Pearson, купившая в 1998 году у Simon & Schuster за 3,6 миллиарда долларов их бизнес справочных, деловых и профессиональных изданий, своим главным приобретением считает именно образовательный бизнес. «Образование – это одна из самых быстрорастущих отраслей нашего времени», – говорит генеральный директор Pearson Марджори Скардино. Ее решение о фокусировании на медийной и образовательной сфере привело к продаже непрофильных активов (к примеру, музеев мадам Тюссо) и покупке некоторых образовательных и издательских компаний. Microsof, Disney и News Corporation тоже внимательно присматриваются к новым возможностям в этой сфере. Майкл Милкен, прогоревший король «мусорных облигаций», выйдя из тюрьмы, активно инвестирует в различные программы в области образования, медицины и новых технологий и спонсирует некоторые проекты. Он смотрит в будущее.