Чтение онлайн

Когда острая фаза мучительной болезни миновала, меня перевели в главный госпиталь Уолтер Рид, где поместили в палату с 35 солдатами, подвергшимися ампутациям после ранений, полученных во время войны в Корее. Здесь мне пришлось провести три с половиной месяца, на протяжении которых я пытался восстановить функции рук и ног в той мере, в какой это возможно после перенесенного полиомиелита.

Когда стало ясно, что дальнейшее пребывание в госпитале уже ничем мне помочь не может, доктор Говард Раск, который был консультантом в госпитале, осматривая меня, сказал, что есть два места, пригодных для восстановления здоровья: Уорм-Спрингс в штате Джорджия и Институт лечебной медицины и восстановления (в настоящее время Институт восстановительной медицины) при Медицинском центре Нью-Йоркского университета. Доктор Раск был директором этого института, и, поскольку институт находился ближе к Вашингтону, а для меня это было удобнее, я решил лечь в институт. Доктор Раск дал мне самый лучший совет из всех, какие я слышал до сих пор относительно последствий заболевания полиомиелитом. Я должен был, по его словам, понять, что мне придется начать все сначала, как приходится начинать ребенку.

В институте я пробыл пять месяцев и по рецепту доктора Раска начал учиться всему с азов. Нужно было научиться стоять. Сначала меня привязывали к так называемой «наклонной доске», прислоненной к краю кровати. Прежде я не представлял, что испытывает человек, который не стоял четыре месяца. Потребовалось несколько занятий, прежде чем я отделался от головокружений. Затем я стал стоять на помочах, потом учился стоять, придерживаясь за параллельные брусья, позже начал передвигаться между параллельными брусьями на помочах, и в конце концов дошел до хождения на костылях. Поскольку мышцы спины и живота у меня страшно ослабли или вовсе атрофировались, я сгибался, как складной нож, и не раз падал, получая довольно тяжелые ушибы.

Передо мной была задача не только научиться снова стоять. Моя правая рука была так слаба, что я не мог ни поднести ее ко рту, ни пожать кому-нибудь руку. Руку надо было развивать и укреплять. Сначала я сам кормил себя, поднимая правую руку левой. Затем я должен был научиться бриться, одеваться и раздеваться, ложиться в постель и вставать с постели, садиться в каталку и вставать с нее, садиться в автомобиль и выходить из него.

Программа упражнений в институте начиналась в 9 часов утра и с часовым перерывом на обед продолжалась до 16 часов, включая все те «действия повседневной жизни», которые были описаны мною выше; «хождение между параллельными брусьями на помочах», «прогрессирующие упражнения на сопротивляемость» для укрепления тех мускулов, которые еще действовали, и «гидротерапия» в бассейне с теплой водой. К 16 часам я уже совершенно выбивался из сил.

К марту 1953 года я поправился в такой степени, что полагал, что смогу вернуться к работе, если смогу передвигаться на каталке. Доктор Раск настаивал, чтобы я пробыл еще два месяца в институте, но я уже не мог. Несмотря на то, что я много читал, пытался кое-что писать и быть в курсе дел Управления, я был близок к помешательству.

27 марта я вернулся на работу, и мне отвели кабинет в административном здании в коридоре, в противоположном конце которого находился кабинет Аллена Даллеса, тогдашнего директора ЦРУ. Находясь в госпитале, я старался быть в курсе событий, происходивших во время моего отсутствия; меня посещали многие друзья со службы. Тем не менее без меня произошел ряд серьезных изменений. Перед самой болезнью меня назначили шефом оперативных подразделений. Во время моего отсутствия исполняющим обязанности на этом посту был Дик Хелмс, и, хотя мне об этом никогда официально не сообщали, он был утвержден в этой должности в январе 1953 года. Это решение было справедливым, ибо никто не знал, как долго я останусь в госпитале, и было не ясно, что я смогу делать по возвращении. Единственное, что мне не понравилось, так это то, что никто в Вашингтоне не набрался смелости прийти ко мне и в официальном порядке рассказать о состоявшемся назначении, чтобы мне не пришлось узнавать о нем от друзей. Еще до возвращения на службу я также «неофициально» узнал, что назначен на весьма неопределенную должность «помощника заместителя директора». Вернувшись на работу, я прежде всего хотел выяснить, в чем будут заключаться мои обязанности. Даллес, посетивший меня в институте один раз, сказал мне, с каким нетерпением они ожидают моего возвращения, но он не очень-то конкретизировал, чем я буду заниматься.

Дня через два после моего возвращения на службу Даллес зашел ко мне в кабинет и спросил, не соглашусь ли я стать генеральным инспектором ЦРУ. Я ответил, что готов выполнять любую работу, которую мне поручат, и, хотя я надеялся вернуться на старое место, но если это невозможно, я готов занять пост генерального инспектора.

Пост генерального инспектора ЦРУ был учрежден «Жуком» Смитом, который назначил на этот пост нью-йоркского юриста и бизнесмена Стюарта Хеддена. Смит любил Хеддена и восхищался им не только потому, что тот был отличным работником, но также потому, что Хедден не боялся возражать Смиту и сразу же дал ясно понять, что никому не позволит помыкать собой. Хедден оставался на посту генерального инспектора лишь до тех пор, пока Смит был директором. После ухода Смита Хедден подал в отставку и вернулся в свой дом в штате Коннектикут.

Хедден выполнял функции генерального инспектора в основном самостоятельно, работая лишь с одним помощником, которого я и унаследовал.

Первой своей задачей в качестве генерального инспектора я считал выяснение вопроса, в чем конкретно заключаются мои обязанности, и выработку принципов и процедуры их осуществления. Беседуя с людьми из других министерств и ведомств, выясняя у них, как организована инспекция в других звеньях государственного аппарата, я обнаружил, что к инспекции и ее функциям существует множество различных подходов. В ФБР существовала очень строгая система инспекции. Инспектора появлялись в подразделениях без предупреждения, проводили письменные экзамены, и вообще инспекторов боялись. Инспектора заграничной службы в госдепартаменте посещали все заграничные пункты и писали пространные доклады, в том числе касаясь в них вопроса о соответствии всего личного состава занимаемой должности. В вооруженных силах инспекция осуществлялась в сотрудничестве с командованием подразделений, подвергающихся проверке, и доклады, прежде чем направлять их в Вашингтон, представлялись начальникам этих подразделений.

Я считал, что ЦРУ нуждается в комбинированной системе инспекции. Поскольку ЦРУ — это прежде всего гражданская организация с широким кругом обязанностей, система инспекции должна быть организована в большей мере исходя из особенностей самого учреждения. Прежде всего необходимо было убедить руководителей ЦРУ согласиться с самой идеей инспекции. Дело в том, что еще Стюарт Хедден чувствительно наступил на мозоли некоторым нашим шефам подразделений, и поэтому в определенных кругах существовала значительная оппозиция против введения какой бы то ни было инспекции. Это особенно было характерно для оперативных подразделений, которые, создав свой собственный аппарат инспекции и проверки, отрицали как централизованное инспектирование, так и инспектирование извне. Хотя Даллес назначил меня генеральным инспектором, вскоре стало очевидно, что он не собирается потребовать от всех подразделений безусловного подчинения инспектированию, и началась долгая и напряженная борьба за утверждение прав генерального инспектора.

Прежде всего я постарался сколотить аппарат инспекции и, по вполне естественным причинам, обратился к людям, с которыми вместе работал ранее и которым полностью доверял. Особенно мне хотелось привлечь людей, не имевших каких-то своих корыстных целей, не упрямых, — людей, которые не будут всеми силами пытаться навязывать собственные убеждения, вместо того чтобы смотреть на все беспристрастно и объективно. В течение первого года моего нахождения на посту генерального инспектора ЦРУ я не вполне справился с этой задачей. Не раз я зачислял в аппарат лиц, которые, будучи компетентными во многих других отношениях, проявляли чрезмерную склонность считать, что единственно правильный путь — тот, который они предлагают. Мне кажется, что к тому времени, уже долго находясь на государственной службе, я постиг, что существует множество путей решения вопросов — одни лучше, другие хуже. Но обычно человек, выполняющий какое-то дело, должен сам определять те методы действий, которых следует придерживаться. Если этот человек хорошо справляется с работой, ему следует предоставить возможность делать ее по-своему. Если он плохо справляется с работой, его следует уволить.

В качестве генерального инспектора я выработал основополагающие установки, суть которых заключалась в том, чтобы придерживаться в любом случае объективного подхода и вносить предложения о совершенствовании работы, которые руководство либо примет, либо отвергнет. Если руководство не принимает рекомендаций, то с этого момента уже оно несет ответственность за последствия. Я до сих пор считаю, что это была правильная тактика, и все же иногда я задумываюсь над тем, что, пожалуй, в некоторых случаях мне следовало более решительно отстаивать свою точку зрения и что в этом случае ЦРУ, возможно, удалось бы избежать некоторых трудностей, с которыми ему пришлось встретиться в дальнейшем.

Постепенно я набрал в свой аппарат способных людей, и по мере расширения нашего аппарата мы начали осуществлять регулярное инспектирование всех составных частей Управления. Я твердо убежден, что наиболее эффективно инспектирование может осуществляться на основе сотрудничества, а не враждебных отношений с инспектируемыми. Я ввел в практику систему, при которой лично начинал каждую инспекционную проверку, направляясь с инспекторами в соответствующее подразделение, где мы собирались вместе с руководителем подразделения и его основными сотрудниками и я объяснял, каким образом мы намерены действовать. Должен признаться, что я изредка пользовался «шоковым обращением», то есть объявлял, что мы планируем изучить всю деятельность подразделения, чтобы определить, занимается ли оно тем, чем следует заниматься. Я всегда отмечал, что мы намерены начать с ознакомления с теми директивами и нормами, на основании которых было создано подразделение, а затем познакомимся со всеми аспектами его работы. Подчеркнув, что мы хотим побеседовать с каждым человеком в подразделении, и потребовав, чтобы ни одному сотруднику подразделения не чинили в этом отношении никаких препятствий, я заверял начальников, что это не означает, что услышанное будет использовано раньше, чем мы тщательно проверим у руководителей полученные нами сведения. Точно так же это не означает, что после жалоб сотрудников начальники сразу же подвергнутся каким-то взысканиям. Мы пытались убедить их, что выполняем роль «предохранительного клапана», и, если служащие будут знать, что внутри ЦРУ есть орган, куда можно пожаловаться, они вряд ли станут «выносить сор» за пределы Управления.

Некоторые из инспектируемых подразделений воспринимали наши разъяснения с пониманием и полностью сотрудничали с нами. Другие возражали и боролись до последнего и делали все возможное, чтобы сорвать нашу работу и попытаться спрятать от посторонних глаз все имевшие место трудности и проблемы. Постепенно я понял, что подразделения, помогавшие нам и сотрудничавшие с нами в ходе всей проверки, как правило, работали хорошо, а те, боровшиеся против нас, — плохо.

В ходе работы мне стал внушать чувство восхищения генерал Гарольд Макклелланд, которого «Жук» Смит пригласил в ЦРУ на должность начальника управления связи. Много способных специалистов УСС по связи осталось на работе в ЦРУ, но эта служба быстро разрасталась, и моральное состояние личного состава было невысоким. Возглавив управление связи, генерал Макклелланд за короткое время наладил работу службы и, по моему мнению, создал одну из самых совершенных систем связи во всем мире.