Чтение онлайн

Результат этого исследования являет собой классический пример того, что Стоу называет эскалацией приверженности к губительному образу действий. Проведенные Стоу в течение последних четырех десятков лет исследования показывают, что если люди с самого начала вкладывают во что-то время, энергию или ресурсы, то в случае, когда результат оказывается плохим, появляется риск дальнейшего роста этих вложений. Проигрывающие азартные игроки уверены, что еще один кон в покер — и они вернут потерянное, а может быть, даже выиграют. Барахтающиеся в волнах рынка предприниматели думают, что стоит им приложить еще немного усилий — и фортуна благосклонно им улыбнется. Если затраты и вложения не окупаются, то даже в том случае, когда мы видим, что все напрасно, мы продолжаем вкладывать все больше и больше.

Экономисты объясняют такое поведение, пользуясь понятием «ошибочная оценка безвозвратных потерь»: оценивая стоимость будущих вложений, мы, на свою беду, игнорируем то, что уже вложили в прошлом. Однако безвозвратные потери — это лишь часть истории. Новые исследования показывают, что куда большую роль играют другие факторы. Для того чтобы выяснить, когда и почему имеет место эскалация приверженности, ученые Университета штата Мичиган проанализировали данные 166 работ на эту тему. Выяснилось, что роль ошибочной оценки безвозвратных потерь весьма мала — да, конечно, люди, принимающие решения, пристрастно оценивают свои прошлые затраты, но куда большее значение имеют три других фактора. Первый — это предчувствие сожалений: не буду ли я жалеть о том, что не дал человеку еще один шанс? Второй — проекция на завершение: если я буду продолжать вкладываться в него, то смогу добиться поставленной цели. Но самый главный фактор — угроза собственному «я», своей самооценке: если я брошу дело и потерплю неудачу, то буду выглядеть полным дураком. Реагируя на эту угрозу, люди продолжают вкладывать время, силы и энергию, надеясь добиться успеха и доказать себе и другим, что были в конечном счете правы.

В одном из своих исследований Стоу изучил ситуацию, когда клиенты банка Калифорнии перестали погашать кредиты. Менеджеры, которые отвечали за эти кредиты, продолжали их давать, отказываясь просто списать убытки. «Банкирам, принимавшим решения относительно обеспечения проблемных займов, было трудно признать высокий риск этих займов и большую вероятность их непогашения», — писали Стоу и его коллеги. Исследование показало, что когда менеджеры, выдавшие проблемные кредиты, увольнялись из банка, то сотрудники, пришедшие им на смену, немедленно списывали потерянные средства и не возобновляли кредит. Новые менеджеры не несли персональной ответственности за проблемные займы, поэтому их самооценке ничего не угрожало; им не было нужды оправдывать исходные решения и считать их правильными.

Ученые предположили, что из-за большей чувствительности к угрозам своей самооценке берущие в большей степени подвержены опасности впасть в эскалацию приверженности, чем дающие. Представьте себе, что вы владелец самолетостроительной компании и размышляете, стоит ли вам вкладывать очередной миллион долларов в разработку самолета, невидимого для радаров. Вы узнаёте, что разработка проекта продвигается туго, дела с его финансированием — неважные, а конкуренты создали модель с лучшими параметрами. Но вы уже успели изрядно потратиться на проект: работы завершены на 50 процентов, и вы уже вложили в них 5 миллионов долларов и полтора года труда. Какова вероятность того, что вы вложите в самолет еще один миллион?

В ходе исследования, проведенного Генри Муном в Лондонской школе бизнеса, 360 испытуемых, прежде чем ответить на этот вопрос, заполнили анкету, в которой содержались такие характерные для дающих высказывания, как: «Я выполняю свои обещания», а также реплики, типичные для берущих, например: «Я всегда стараюсь переложить свои обязанности на других». Выяснилось, что берущие с большей вероятностью потратят дополнительный миллион, чем дающие. Берущие ощущают ответственность за неудачу проекта и будут готовы любой ценой защитить свою гордость и сохранить лицо. Профессора с кафедры управления Университета штата Южная Каролина Брюс Мельино и Одри Коршгард пишут: «Несмотря на то что для компании как таковой было бы лучше отказаться от неразумного решения, такое действие грозило бы людям, принимавшим ошибочное решение, большими личными издержками (потерей перспективы карьерного роста, утратой репутации). Так как эскалация приверженности помогает на какое-то время скрыть неудачу, такое поведение является вполне рациональным». Разумеется, рациональным с точки зрения берущего.

Дающие же в первую очередь заботятся о защите коллег и организации в целом, поэтому они с большей вероятностью призн'aют свою ошибку и откажутся от эскалации приверженности. Другие исследования показывают, что люди, как правило, склонны к более верным и разумным поступкам, если делают выбор в пользу коллективных интересов, а не собственных. Если они принимают решения в состоянии сосредоточенности на собственном «эго», тогда они больше всего озабочены угрозами, направленными на них лично, и мучительно пытаются найти выход, который при сохранении амбиций идеально удовлетворил бы всех. Если же люди сосредоточены на интересах коллектива, что характерно и естественно для дающих, то их меньше всего волнует собственное «я» и мелкие детали — такие люди видят общую картину и в первую очередь делают то, что принесет несомненную пользу всем.

Вооружившись этим знанием, попробуем теперь другими глазами посмотреть на действия Стю Инмена. Будучи дающим, он помимо надежд, которые возлагал на отобранных им в драфте игроков, ощущал и ответственность за всю команду. «Стю был очень добрым человеком и всегда сочувствовал чужим переживаниям, — рассказывал мне Уэйн Томпсон. — Но это никогда не влияло на его выбор. Если он считал, что какой-то парень не сможет играть, он обнимал его за плечи и желал всего хорошего». Кроме того, не один Инмен несет ответственность за столь долгое пребывание Сэма Боуи в команде; Инмен покинул Blazers в 1986-м, то есть через два года после того, как выбрал в драфте Боуи. Берущий на месте Инмена продолжал бы отстаивать свое очевидно неверное решение, но Инмен признал, что ошибся, предпочтя Боуи Джордану. «Все наши специалисты, наблюдавшие игры, думали, что Боуи поможет решить проблемы команды, и я разделял их мнение, — говорил Инмен. — Но это оказалось ошибкой»[16].

Не проявил он никакой эскалации приверженности и в отношении Ларю Мартина. Несмотря на то что Blazers держала Мартина четыре сезона, Инмен и его коллеги предприняли некоторые действия в ответ на его низкую квалификацию. Уже в первом сезоне стало понятно, что Мартин не справляется с игрой. Берущий в этой ситуации мог бы предоставить Мартину больше игрового времени, чтобы попытаться оправдать свой выбор не в пользу Боба Макаду и Джулиуса Ирвинга. Но Инмен поступил по-другому. Blazers поставила в центр трудолюбивого Ллойда Нила (ростом всего шесть футов и семь дюймов), а верзилу Мартина отправила на скамейку запасных. В свой первый сезон он проводил на площадке в среднем 13 минут за одну игру — в сравнении с 32 минутами Макаду и 42 минутами Ирвинга. В следующем сезоне, когда Мартин продолжил играть из рук вон плохо, его игровое время сократилось еще больше. Теперь он проводил на площадке в среднем 11 минут, в то время как Макаду играл 43 минуты, а Ирвинг — 40 с небольшим. Инмен и его коллеги смогли избежать искушения сделать ставку на Мартина.

Главная причина того, почему дающие в меньшей степени уязвимы к угрозе эскалации приверженности, чем берущие, заключается в их умении формировать обратные связи, что было показано в исследованиях Одри Коршгор, Брюса Мельино и Скотта Лестера, в которых ученые изучали реакцию дающих и берущих на информацию о результатах их деятельности. В одном из исследований испытуемых вначале тестировали на склад личности, выясняя, кто они — дающие или берущие, а затем предлагали принять десять решений относительно различных проблем. Потом всем испытуемым сообщали о результатах и предоставляли возможность делегировать другим свои полномочия в процессе принятия новых решений. Оценки доводились до испытуемых случайным образом, то есть половине из них сообщили, что результаты оказались выше среднего, а второй половине — что ниже среднего. После этого испытуемые принимали следующие десять решений. Как вы думаете, воспользовались ли они возможностью делегировать полномочия другим?

Берущие в тех случаях, когда их решения оказывались удачными, на 30 процентов чаще, чем в первом тесте, делегировали другим свои полномочия. Но если выяснялось, что их первое решение было не­удачным, увеличение частоты передачи ответственности уменьшалось до 15 процентов. Сталкиваясь с критикой, берущие реже соглашались с рекомендациями по улучшению ситуации. Они отстаивали свою гордость, отказываясь верить в неудачность своих первых решений и стремясь избежать отрицательной обратной связи. Напротив, дающие принимали критику и следовали рекомендациям. Даже при получении негативного отзыва они на 30 процентов чаще отказывались от самостоятельного решения и делегировали свои полномочия другим.

В ситуациях эскалации приверженности берущие часто неспособны взглянуть в лицо реальности и не признают, что первоначальное решение было плохим. «Они склонны отбрасывать социально значимую информацию и данные обратной связи, которые противоречат их представлениям о себе, — пишут Мельино и Коршгор, — в то время как дающие проявляют большую гибкость в восприятии критики и реагируют на социально значимую информацию, не заботясь о возможном ущербе для собственной самооценки». Дающие яснее осознают факт влияния своих решений на межличностные отношения и на ситуацию в коллективе, они стойко переносят мимолетные уколы самолюбию, жертвуя гордостью ради возможности принять стратегически верное решение.