Чтение онлайн

В течение года Джей постоянно держал руку на пульсе, проверяя, как продвигается его секретная миссия. Около двух третей сотрудников действительно предприняли реальные усилия для выполнения возложенной на них задачи, и у половины из них это получилось. Одна из любимых миссий Джея воплотилась в создание книжного клуба, где сотрудники читали книги, а затем обсуждали темы, интересные им лично и важные для работы. «Люди могли все это делать и до того, как я начал их спрашивать, — размышляет Джей. — Но почему-то вышло так, что вопрос, заданный мною, люди восприняли как разрешение удовлетворять свои интересы новыми способами, отличными от прежних. Это все равно что бросить в землю семена, часть которых потом взойдет и принесет полезные плоды». Действительно, многие посеянные семена впоследствии выросли в прекрасные цветы, принесшие радость людям и самому Джею: в 2012 году он был избран вице-президентом по человеческим ресурсам, и теперь в его подчинении находятся 45 тысяч сотрудников.

Своей секретной миссией Джей побудил подчиненных внести в работу элемент повышения привлекательности труда — это понятие ввели в профессиональную психологию Эми Вшесневская и Джейн Даттон, профессора менеджмента из Йельского университета и из Мичиганского университета соответственно. Введение в работу элементов, повышающих ее привлекательность, предполагает инновации в производственных операциях, творческий подход и такую модификацию труда и обязанностей, которая больше соответствует личным интересам и ценностям сотрудников. Естественно, сразу возникает озабоченность в связи с тем, что люди могут так модифицировать свою работу, что это нанесет ущерб интересам компании. Для того чтобы прояснить данный вопрос, Эми Вшесневская, Джастин Берг и я связались с Дженнифер Курковски и Брайаном Велли, руководителями гуманитарной лаборатории в Google. В исследовании, проведенном с участием жителей США и Европы, мы случайным образом вовлекли в деятельность семинара по трудовому мастерству людей, работающих в торговле, финансах, бухгалтерии, маркетинге и сфере управления человеческими ресурсами. Испытуемые составляли схемы того, как бы они хотели изменить свою работу, излагая более идеальное, но все же достаточно реалистическое видение своего труда, который в таком обновленном виде больше бы соответствовал их интересам и ценностям.

Через шесть недель менеджеры и коллеги испытуемых стали отзывать­ся о них как о людях, которые мало того что стали более довольными работой, но также повысили свою эффективность и производительность. Многие сотрудники Google нашли способы посвящать больше времени задачам, которые они считали интереснее; кое-кто сумел перепоручить неприятные дела коллегам; третьи так модифицировали свои обязанности, что смогли использовать новые знания и навыки, которые хотели у себя развить. Все говорило за то, что эти сотрудники Google теперь находили свою работу более привлекательной, что побудило их к более высокому качеству труда, и в некоторых случаях этот подъем сохранялся в течение всех шести месяцев наблюдения. Повышение привлекательности работы коснулось представителей всех стилей взаимодействия: лучше стали работать и дающие, и берущие, и обменивающие. Дающие увидели в повышении привлекательности труда возможность расширить свое влияние, так как это позволяло передавать другим индивидуумам и коллективу в целом свои ценности — наставничество среди молодых коллег, создание лучших товаров и услуг для клиентов, повышение качества обучения новых сотрудников. Обменивающие были благодарны за возможность заняться более осмысленной и интересной работой и возвращали долг улучшением качества труда. Даже берущие поняли: чтобы сделать успешную карьеру, им придется приносить пользу не только себе, но и компании.

Для того чтобы людям было легче модифицировать свой труд, Джастин, Эми и Джейн разработали инструмент — специальное упражнение. Это упражнение мы использовали при проведении наших семинаров в Google. Оно предусматривает создание предварительного наброска, в котором указывается, как человек распределяет на работе время и силы, а затем составляется окончательная диаграмма — как именно следует модифицировать труд. Буклеты с упражнением можно заказать в сети на сайте www.jobcrafting.org. Оно рассчитано как на индивидуальное, так и на коллективное выполнение. Мы надеемся, что эта книжка поможет вашим друзьям и коллегам плодотворно модифицировать свой труд, сделать его интересным и осмысленным.

4. Запустите «Машину Любви». Зачастую в рабочих коллективах дающие остаются незамеченными. Для того чтобы преодолеть эту несправедливость, во многих учреждениях запускают программы вознаграждения людей, проявляющих необычное для руководителей и менеджеров бескорыстие. В исследовании Мерсера, проведенном в 2001 году, было обнаружено, что в 25 процентах компаний существовали специальные «программы признательности» со стороны сотрудников, а к 2006 году доля таких компаний достигла 35 процентов; к ним относятся, например, Google, Southwest Airlines и Zappos.

Изумительное решение проблемы — «Машина Любви» — было предложено в Linden Lab, фирме, создающей программы для виртуальной игры Second Life. В любой высокотехнологичной компании многие сотрудники стремятся максимально беречь свое время и скрывать информацию от других, вместо того чтобы помогать коллегам и делиться с ними своими знаниями. «Машина Любви» была создана с целью преломить эту тенденцию. Теперь сотрудники могут отправить людям, которые им помогли, «признательное» послание. Послания может прочитать кто угодно в компании, благодаря чему они служат укреплению репутации дающих, вознаграждению их и общему признанию. Один из сотрудников той фирмы сказал, что благодаря «Машине Любви» компьютерные фанаты теперь соревнуются: кто из них окажется самым бескорыстным. Общественная любовь помогает сделать известными людей, выполнивших важные, но неприметные задания. «Чаще всего “изъявления признательности” у нас получает вспомогательный персонал, — говорит Крис Колози, бывший менеджер Linden. — Если вы допускаете присутствие нескольких процентов берущих в своей компании, то следует крепко подумать, окажет ли этот метод какое-либо действие. Но в целом мне очень нравится идея, особенно когда люди начинают делать работу, не предусмотренную регламентами и штатным расписанием».

Для того чтобы опробовать «Машину Любви» в своей организации, поищите соответствующее программное обеспечение — инструмент называется SendLove, и его можно получить на сайте LoveMachine (www.lovemachine.com), там вас сначала попросят выбрать длительность пробного периода. С его помощью ваши сотрудники смогут посылать друг другу короткие сообщения с признательностью, видимые одновременно всем коллегам.

5. Воспользуйтесь «пятиминутными любезностями». Адам Рифкин — подлинный мастер «пятиминутных любезностей»; можно последовать его примеру, спрашивая людей об их нуждах, стараясь им помочь и тратя на это минимум своих сил и времени. Любимые услуги Рифкина — честный ответ на вопрос и представление нужному человеку. Вот, например, простое упражнение для начала. Прочешите свои контакты в LinkedIn или Facebook. Отыщите пары людей, которые отличаются какой-нибудь редкой общностью. Выбирайте по одной паре в неделю и знакомьтесь с ними по электронной почте. Рифкин также рекомендует восстанавливать дремлющие связи — не для того, чтобы получать, а чтобы давать. Раз в месяц связывайтесь с людьми, с которыми вы не общались годами. Попробуйте узнать, чем они занимаются, и поинтересуйтесь, не можете ли вы им чем-нибудь помочь. Кстати, вы можете больше узнать о подходе Дэвида Хорника из его венчурного блога (www.ventureblog.com).

6. Испытайте метод общения с позиции слабости, но при этом высту­пайте в роли защитника третьей стороны. Для того чтобы комфортно себя чувствовать при таком стиле общения, надо сначала поменять привычки: начать меньше говорить и больше слушать, не настаивать на своем мнении, а советоваться. Джим Квигли, старший парт­нер в Devoitte, бывший ранее СЕО этой компании, решил усвоить стиль общения с позиции слабости. Он поставил перед собой задачу: на встречах говорить не более 20 процентов времени. «Одной из целей было научиться слу­шать. Во многих случаях большего влияния можно добиться, зная, что спросить, а не что сказать. Говоря сам, я не получаю ничего нового, но я узнаю массу неизвестного мне ранее, когда слушаю», — поведал мне Квигли. Начав чаще спрашивать, чем отвечать, Квигли стал лучше понимать нужды и потребности подчиненных ему людей: «Это качество не дается всем от природы, но его можно сделать привычкой, а значит, второй натурой». Более подробно ознакомиться с техниками общения с позиции слабости можно в блогах Сюзен Кэйн (www.thepowerofintroverts.com) и Дженнифер Канвайлер (www.theintrovertedleaderblog.com).

В то же время очень важно следить за тем, чтобы такое общение не приводило к недооценке отстаиваемых нами чужих или собственных интересов. В интернете есть бесплатный ресурс GetRaised, где можно найти советы по переговорам о повышении заработной платы. По утверждению сооснователя сайта Мэтта Валларта, среднее увеличение зарплаты (если вам действительно недоплачивают) составляет при правильном ведении переговоров 6726 долларов в год. Мужчинам удается добиться повышения зарплаты в половине случаев, женщинам — в трех четвертях случаев .

7. Вступите в сообщество дающих. Для того чтобы подружиться с дающими, станьте членом сообщества Freecycle, начните дарить вещи и смотреть, что нужно другим людям (www.freecycle.org). Еще одно хорошее сообщество, объединяющее людей этого типа, — ServiceSpace (www.servicespace.org), сайт инициатив движения Giftivism, основанного Нипуном Мехтой. Штаб-квартира ServiceSpace находится в Беркли (штат Калифорния). В организации состоят 400 тысяч членов, а объем ежегодных электронных рассылок достигает 50 миллионов. Тем не менее деятельность организации до сих пор подчиняется трем основным правилам: «никакого наемного персонала, никакого спонсорства, никаких условий». С помощью ServiceSpace Нипун создал площадку, где люди могут повышать свой коэффициент альтруизма. Площадка разделена на три сектора: проекты в экономике дарения, воодушевляющий контент и добровольная некоммерческая помощь. Одним из проектов экономики дарения является Karma Kitchen — сайт, рассылающий бесплатную еду. В представленном счете значится: 0,00 доллара и два предложения: «Ваша еда — это подарок предыдущего пользователя. Для того чтобы цепь дарения не прерывалась, оплатите заранее еду следующего за вами». Другим проектом экономики дарения является сайт HelpOthers.org, на котором собраны рассказы о людях, играющих в «добавленное бескорыстие»: игра заключается в том, чтобы анонимно сделать что-то для незнакомого человека, оставив ему карточку со смайликом и предложением передать эстафету дальше.

Нипун рассказывает, как одна женщина в Fortune 500 оставила в торговом автомате сдачу с запиской: «Ваш кофе был оплачен незнакомцем. Передайте любовь следующему». Потом она набрала в строке заказа пончики и оставила карточку со смайликом. «Один парень, обнаружив это, решил отправить послания всем сотрудникам в здании, — смеясь, рассказывает Нипун. — Он написал: “Я долго пытался выследить, кто это делает, думаю, что кто-то со второго или третьего этажа”. Теперь все готовы и ждут следующего проявления доброты, а многие люди сами стали делать то же самое». Сайт ServiceSpace позволяет заказать карточки со смайликами, поддержать некоммерческие начинания, подписаться на еженедельные новостные рассылки и ознакомиться с руководством по альтруизму — вы, например, можете оплатить пошлину за человека, стоящего за вами в очереди, или отблагодарить кого-то за бескорыстие, написав восторженный отзыв его начальнику. «Чем больше вы отдаете, тем больше вам хочется отдавать — и всем окружающим тоже. Это как в спортзале, — говорит Нипун. — Чем больше вы тренируете свою доб­роту, тем сильнее она становится».