Чтение онлайн

текст: Юлия Фуколова

«Лидером рынка становится совсем не тот, кто умнее»
«Секрет фирмы» №31 (166), АВГУСТ 2006

За десять лет пришедшая в Россию из Азии лапша быстрого приготовления стала национальным продуктом. Как возникают новые товарные категории и целые новые рынки, рассказал руководитель департамента маркетинга ТД «Роллтон» Александр Соколоверов.

Досье

Александр Соколоверов родился в 1966 году. В 1989-м окончил МАИ по специальности «математическое моделирование ядерных космических установок», год работал на кафедре, затем ушел в рекламный бизнес. С1993 по 1994 год – главный редактор газеты «Бизнес в Москве», с 2000 года – руководитель службы рекламы и продаж газеты «Экстра М». С 2001 года – директор по рекламе компании «Эконика», директор креативного агентства «Эмка» в структуре холдинга. С 2003 года – руководитель департамента маркетинга и рекламы ООО «Торговый дом „Роллтон”». С 1997 года преподает, ведет бизнес-тренинги по специальности «реклама и маркетинг». Получил степень MBA в ГУ-ВШЭ. Женат, четверо детей.

«Приходится, что называется, пальцем в небо: попал – не попал»

– Есть в России такой феномен: выстраивание новых рынков с нуля. Например, рынок сухариков, каш быстрого приготовления, а теперь и вашей лапши. Отчего так происходит?

– Часто успех определяется простым постулатом: надо быть в нужное время на нужном рынке с нужными ресурсами – и тогда все будет хорошо.

– То есть на все воля случая?

– Успех всегда случай. Спросите любую компанию, ставшую лидером рынка, – сильно сомневаюсь, что кто-нибудь ответит: мы заранее знали, что так будет. Скорее всего, скажут: мы понятия не имели, что когда-нибудь у нас будет столько денег.

– А вы бы что сказали?

– Как-то, читая книгу про историю Procter & Gamble, я обратил внимание вот на что. В ретроспективе P&G – великая компания с мощным портфелем брэндов, инновациями и революционными продуктами. Да, но это же за 100 лет! Мы в «Роллтоне» тоже, конечно, мечтаем вырасти и захватить свой рынок, а потом еще какой-нибудь. Однако за последние 100 лет человеческая мысль вряд ли стала быстрее. Поэтому скорость, с которой происходят открытия на рынке, остается прежней. Это касается и новых категорий. Если взглянуть на пищевую отрасль, то, наверное, каждые лет двадцать здесь будут возникать новые рынки. Но мы же работаем в России, где все происходит очень быстро. И потому, если прошло пять лет, а ты еще не лидер, возникает ощущение трагедии: рынок еще не наш. Это исключительно российский феномен – дойти до уровня P&G за десятилетие, когда P&G на это потребовался век.

– И как же стать лидером рынка в десять раз быстрее, чем P&G?

– По поводу новых рынков есть такой интересный момент. Российские компании стараются создавать рынки по наитию, на авось.

– Какой ужас…

– Мы действуем так, потому что у нас нет ресурсов, чтобы делать так, как делают «там». А «там» берут, скажем, миллиард долларов и тратят его на R&D…

– Но «там» тоже не каждый может миллиард на R&D потратить.

– Наши прямые конкуренты Unilever и Nestle могут. А у нас таких денег нет. Мы бы, наверное, тоже так хотели: заниматься плановым развитием рынка, подходить к развитию новых категорий через научный поиск. Это медленно, затратно, но зато результат гарантирован. А приходится, что называется, пальцем в небо: попал – не попал.

– Про тыканье пальцем хотелось бы поподробней. Не так давно вы открыли два новых направления: бульонов и чая-кофе. Это кажется безумием, потому что там работают монстры – Nescafe и Maggi. И при этом в интервью СФ вы как-то говорили, что ваша компания «не ищет ниш, а идет и бьется». Зачем вам это все?

– Любая ниша имеет конечный и достаточно небольшой объем. Можно стать лидером в нише, но даже если вытеснить всех, то куш невелик. А когда выходишь на крупный рынок, даже заняв маленькую долю, это все равно принесет больше. Есть рынки, где даже 1% – уже хороший кусок пирога. При этом ничто не мешает в случае удачного стечения обстоятельств взять еще пару-тройку процентов.

– Согласно популярным в России идеям Джека Траута, от лидеров рынка надо дифференцироваться. А вы, наоборот, лезете на их территорию.

– Если бы на рынке была одна Nestle, то, может, и не стоило бы. Однако Nestle занимает около 60% рынка. А сорок-то процентов занимает не Nestle!

– Рынки большие?

– Около $6 млрд. Взять 10% – уже отличный бизнес.

– Ну да, если учесть, что весь рынок лапши в 2005 году оценивался в $600-650 млн, а у вас там 50%. Когда вы готовились к выходу, верили, что этих гигантов можно подвинуть?

– Волков бояться – в лес не ходить. Я не люблю авантюры, но, к сожалению, в бизнесе, чтобы быть успешным, надо быть авантюристом. Не быть им можно, когда у вас есть ресурсы, тогда можно обдумать, как правильно вести себя на рынке. А когда ресурсов нет, приходится действовать по наитию. Если бы мы не верили, что у нас получится на рынке кофе, зачем бы туда полезли?

– А вдруг вы ошибаетесь?

– Раньше я думал, что побеждает тот, кто делает все правильно. Сейчас я уверен в обратном. Ошибки совершают все и делают это постоянно. Это аксиома. Мне кажется, кто больше суетится, тот и побеждает. В результате лидером рынка становится тот, у кого цена ошибок ниже, а совсем не тот, кто умнее.

«И каждый раз ты как ежик в тумане»

– Наверное, такая философия накладывает особый отпечаток на работу маркетолога?

– Понимаете, тут какая петрушка… Профессия маркетолога – как испорченный барометр. Сегодня он соответствует условиям, а через год может уже и не соответствовать. Главная проблема профессии: самое удачное придумывается тогда, когда ты об этом не знаешь. В результате получается, что у тебя никогда нет банка успешных решений, на основании которых можно делать новые проекты. Проходит время, меняется рынок, ситуация, и то, что ты делал в прошлом году, уже перестало быть актуальным. И каждый раз ты, как ежик в тумане, заново проходишь этот путь. Более того, бывает, что маркетолог находит успешный прием и начинает его эксплуатировать. Он видит, что все довольны, и продолжает этим заниматься. А рынок-то давно изменился! Взять того же Джека Траута. В свое время он придумал много полезного. Но все это хорошо для «того» рынка. Вот уже последние лет пять Траут неактуален, хотя по-прежнему ездит по миру, читает лекции и не перестал быть уважаемым. И все же он остался в «том» рынке, который был до 2000 года. Сейчас Траут уже не в теме. Правда, есть огромное количество людей, до сих пор искренне уверенных в обратном.

– И в чем заблуждается Траут?

– Это очень просто. Все развивается циклически. Когда-то было необходимо УТП – уникальное торговое предложение. Товары были безликими, и им требовалось указание на определенное физическое преимущество. Затем выяснилось, что технологии так серьезно ушли вперед, что физические преимущества достаточно легко копируются. Это чисто экономическая проблема. Всякое новое физическое преимущество требует вложений в разработку. Когда вложения в разработку начинают превышать реализацию этого преимущества через продажи, возникает желание сэкономить и вместо физической вложиться в эмоциональную составляющую.

– В брэнд?

– Можно и так сказать. Вот под этим флагом и прошел конец XX века. Считалось, что в первую очередь надо заниматься позиционированием в области эмоций. Однако юмор заключается в том, что, когда Траут это придумывал, потребитель был относительно неискушенный. Он привык к наличию явных физических преимуществ у именитых марок над неизвестными. Но когда пришло понимание равноценности товаров, когда появились абсолютно равные товары, эмоциональные преимущества стали последней зацепкой в их дифференциации. Потребитель еще был не готов признать это равенство. А сегодня он настолько искушен, что когда ему предлагают эмоции, он просто на это не реагирует. Когда вы видите рекламу пивных роликов после десяти вечера и понимаете, что ни в одном ролике нет ни одного физического УТП, а только эмоциональные, становится ясно, что доли рынка перераспределяться не будут. И все это просто потому, что потребитель изменился.

– А что ему нужно теперь?

– Сегодня потребитель понимает, что реальные различия товаров лежат только в физической области. Я, скажем, одновременно являюсь абонентом и «Билайна», и «Мегафона». И если я звоню в их справочные, то просто по количеству потраченных минут легко определяю, какой сервис лучше. И мне не нужны все эти…

– …рекламные кампании?

– Нет, их, конечно, интересно смотреть… Но в примере, который я вам привел, есть четкий критерий, по которому можно определить разницу. А когда я смотрю рекламу, я разницы не чувствую. Джек Траут был прав. На «тот» период. Потребитель ушел вперед, и теперь ему снова нужны физические преимущества. Яркий пример – наш бульон. Он у нас относительно дешевый…